Автобизнес / События

Есть еще в авторитейле компании, где главный «запчастист» это простоватый «дядька», ответственный лишь за то, чтобы подносить патроны со склада тем, кто ведет настоящий бой в полях автобизнеса. Однако сегодня такие предприятия обречены. За что на самом деле должен отвечать руководитель отдела запчастей (РОЗЧ), какова цена его ошибок и как директору проверить эффективность его работы – все это стало темой очередного заседания клуба «Автобосс»

Знаменитый сыщик Шерлок Холмс отмечал, что его мозг напоминает чердак, где в идеальном порядке лежат только необходимые инструменты, а лишний хлам – не нужен. Хороший склад отдела запчастей должен напоминать именно такой чердак. За такое положение дел отвечает руководитель отдела запчастей (РОЗЧ). Но только ли неумелая организация склада может тормозить бизнес-процессы? Участники клуба «Автобосс» решили сразу определиться с тем, что мешает отделу запчастей зарабатывать больше.

Прежде всего, по мнению участников заседания, виной тому могут быть руководители, которые бывают недостаточно компетентны, персонал, не способный продавать, отсутствие эффективной мотивации, воровство, и, наконец, снижение продаж новых автомобилей. К меньшему для бизнеса злу отнесли малое количество поставщиков запчастей, недостаток автоматизации и активизацию независимых СТО.

Системный и довольно оригинальный подход к вопросам организации работы РОЗЧ высказал руководитель сервиса компании «БорисХоф» Александр Чепелев. По его мнению, идеальный руководитель это тот, кто хорошо считает и анализирует, использует принцип «четырех глаз» (когда информацию проверяют минимум два человека), владеет показателями изменения эффективности отдела и именно на них, а отнюдь не на соотношении «план/факт» или валовой выручки, строит свою мотивацию.

«РОЗЧ управляет деньгами, а не людьми. Важно, чтобы он подчинялся генеральному директору или владельцу бизнеса, а не руководителю отдела сервиса. Он не должен тратить время на оперативное руководство, “дирижировать” продавцами и “тушить пожары”, но обязан быть человеком, который умеет говорить "нет", – выразил свое мнение Александр Чепелев. – Базовые показатели эффективности должны строиться на основе ABC-классификации товарных групп склада и по принципу Парето. Где A – наиболее ценные товары, составляющие 20% ассортимента и 80% продаж; B – промежуточные товары (30% ассортимента, 15% продаж) и, наконец, С – наименее ценные, которые образуют половину склада и дают 5% сбыта».

Неликвид, как правило, выкупают оптовики. Поэтому для них организована доступность прайс-листов и полная информация о наличии запчастей, доступная в режиме онлайн.

Также Александр Чепелев считает, что товары у поставщиков надо брать на реализацию с отсрочкой оплаты в обмен на обязательства по объему выкупа. Все возможные заказы собирать заранее, а перед закрытием склада невостребованные за день товары нужно обязательно разбирать по группам.

Надо отметить, что в компании «БорисХоф» оборачиваемость склада составляет 8,5 раза в год, доля неликвида – 4,7%, а на складе имеется 3,9 тысячи позиций.

Руководитель отдела запасных частей компании «АвтоСпецЦентр Химки» Павел Карпов управляет бизнесом запчастей по шести автомобильным брендам. Склад вмещает 16,2 тысячи позиций. Доля неликвида составляет 2,3%, а оборачиваемость склада – 11 раз в год.

«РОЗЧ – это хозяин, предприниматель, брокер, переговорщик и играющий тренер. Он должен организовать хранение запчастей адресно, анализировать рынок товаров, прогнозировать тренды, искать, куда правильней вложить деньги, – считает Павел Карпов. – Особое значение стоит уделить переговорам с импортерами о выкупе запчастей. Руководитель обязан добиться того, чтобы получить реальные планы. Умелый РОЗЧ так набирает свою команду, чтобы тактика и схема игры могли оперативно меняться в зависимости от целей. Его сотрудник должен уметь сам заменить любого из игроков. И наконец, наравне с директором и РОПом РОЗЧ активно участвует в совещаниях и вовлечен в маркетинговые акции».

Павел Карпов также отметил, что мотивация РОЗЧ может меняться в зависимости от ситуации на рынке, условий импортера и целей, которые ставит перед ним генеральный директор.

Интересно, что технический директор «Рольф Химки» Александр Арутюнян, уверен, что схема мотивации РОЗЧ не столь важна. Главный «запчастист» по умолчанию должен быть высокооплачиваемым сотрудником компании и работать в тесном взаимодействии со всеми руководителями. РОЗЧ в «Рольфе» управляет прежде всего деньгами. В его зоне ответственности лежат формирование «здорового» стока, адресная система складского хранения, контроль над «устареванием» склада и финансирование стока.

Как аналитик РОЗЧ «Рольфа» работает над тем, чтобы минимизировать риски сокращения оборотного капитала, возникновения оверстока и неликвида. Как предприниматель он служит тому, чтобы компания получала максимальный бонус от импортера, минимальные закупочные цены и лучшие условия отсрочки. И конечно, именно он должен своевременно заказывать запчасти на новые модели.

Такой подход приносит свои плоды. Доля неликвида на складе «Рольф Химки» по брендам Ford, Hyundai, Mazda и Mitsubishi составляет 0,8%, а оборачиваемость – 8,5 раза в год.

В целом же участники заседания не только из Москвы, но из разных уголков России, согласились с тем, что РОЗЧ это руководитель первой линейки, обязательно вовлеченный во все процессы компании и управляющий прежде всего деньгами.

Алексей Сергеев,
«АвтоБизнесРевю»