Сервисная тактика антикризисного боя

Кризис уже охватил все области автомобильного бизнеса. Опытные компании к нему подготовились, но даже и у менее осмотрительных игроков есть шанс достойно его пережить. За счет чего? За счет повышения эффективности работы, совершенствования собственных техник, внедрения новых продуктов – все это общие слова, которые можно услышать повсеместно, но за ними всегда стоят конкретные действия, которые уже помогли одному или нескольким дилерам. «АвтоБизнесРевю» продолжает серию публикаций, в которых обращает ваше внимание на успешные антикризисные шаги. И очередной обзор посвящен решениям для сервиса


Падение рынка новых автомобилей не в первый раз подтверждает, что роль послепродажного обслуживания в структуре прибыли дилерского предприятия крайне велика. В среднем это направление приносит 40-60% дохода компании, а в условиях провала продаж и при грамотной организации процессов результат может быть и выше. Дополнительным аргументом служит коэффициент покрытия, который отражает, какую долю непрямых расходов предприятия позволяет компенсировать доход от сервиса.

На пути к увеличению доходности сервиса необходимо сделать как минимум три остановки: первую – для настройки бизнес-процессов в части сервисного обслуживания, вторую – для привлечения новых клиентов и укрепления взаимоотношений с уже существующими, третью – для корректировки работы персонала. Не стоит забывать, что концентрация только на одном или двух пунктах не даст желаемого эффекта синергии, в то время как пошаговое выполнение всех трех – станет лучшей стратегией.


Внутренний настрой

Работа дилера над оптимизацией бизнес-процессов сервиса начинается еще на этапе записи клиента на обслуживание. Если этот процесс автоматизирован, вы всегда сможете рассчитать загрузку ремзоны и среднюю выручку подразделения за рабочий день. Полученная информация – подспорье для тех, кто думает об управлении денежным потоком и об устойчивости экономики компании. «Планировщик визитов на сервис к дилеру, интегрированный в DMS, позволит решить массу задач, начиная от расчета загрузки постов и персонала и заканчивая калькуляцией валовой выручки сервиса в ежедневном объеме. Например, если в понедельник мы видим 20 автомобилей в записи на среду, то, учитывая средний чек, допустим, в 10 тысяч рублей, понимаем, что в четверг на расчетном счету компании будут приблизительно 200 тысяч. Контроль названных показателей особенно важен в условиях, когда компании необходимо привлекать краткосрочные кредиты на нестабильном рынке», – объясняет директор по послепродажному обслуживанию ГК «Нижегородец» Дмитрий Шеломенцев.

Отслеживать информацию о заездах клиента на сервис необходимо для того, чтобы спланировать визит автовладельца в будущем. Казалось бы, волатильность рынка отняла возможность прописывать любые сценарии в работе предприятия, однако речь не о том, чтобы составить четкое расписание заездов на ближайшие месяцы. Мы говорим о подготовке к повторной встрече с конкретным клиентом. Для этого уже с первого посещения необходимо вести историю обслуживания с сохранением информации о выполненных сервисных работах, «болезнях» автомобиля, сделанных на будущее рекомендациях по ремонту. Сведения удобнее хранить в электронном виде, обеспечив легкий доступ для сотрудников. Анализ данных в перспективе поможет сделать клиенту актуальное и своевременное предложение, что принесет дополнительный заработок, а также повысит лояльность.

Например, в ГК «Ключавто» по каждому автовладельцу, заезжающему на сервис, ведется интерактивная карта. По словам директора по развитию холдинга Дмитрия Спицына, в ней хранятся все данные о машине и проведенных работах, а также рекомендации, которые технический специалист делал уже после обслуживания. Также в карте есть и поле с информацией о персональных предпочтениях клиента. IT-система автоматически обрабатывает сведения и при каждом новом визите подбирает для автовладельца актуальные сервисные акции. Компания продолжает работать над расширением функционала, улучшая интерфейс и вводя новые продукты для продажи.

В ГК «Нижегородец» внедрен похожий метод сохранения информации об автомобиле и владельце. Благодаря системному сбору данных на каждом предприятии мастер-консультант предлагает клиенту расширить заказ-наряд конкретными и необходимыми работами, а также запчастями. Если по каким-то причинам автовладелец отказывается от дополнительных услуг, то список работ попадает в поле рекомендаций. Этот процесс в компании ежедневно контролируется с помощью отчета в DMS, который демонстрирует успехи каждого мастера в увеличении финальной стоимости заказ-наряда. В феврале 2015 года настройка бизнес-процесса по подготовке к визиту позволила в рамках холдинга «Нижегородец» на 16% повысить средний чек на продажу запчастей.

Обозначенный механизм работы помогает в решении еще одной задачи – распродать товары с низкой оборачиваемостью и быстрой потерей в цене. Мастер-приемщик может предложить их клиенту, изучив его потенциальную потребность. «Контроль продажи низколиквидных запчастей должен осуществляться постоянно. Многие управленцы не учитывают тот факт, что стоимость товара определяется не только ценой его закупки, но и хранения. Опираясь на личный опыт, скажу, что показатель за 12 месяцев может достичь 30% от инвойсной стоимости товара», – комментирует Дмитрий Шеломенцев.

Лишние расходы для дилера также может повлечь несоблюдение сроков ремонта. Решить проблему можно, автоматизировав контроль соблюдения графика сервисных работ. Принципиально важно отслеживать, на каком этапе исполнения заказа находится каждый автомобиль. В частности, ГК «Нижегородец» интегрировала в DMS блок, который автоматически группирует информацию обо всех машинах в стадии ремонта. Контроль за автомобилями, находящимися в зоне риска, позволил холдингу в течение девяти месяцев снизить на 60% количество претензий по несоблюдению сроков.


Гимнастика

Помимо внутренних бизнес-процессов предприятия, настройки требует работа по привлечению новых и удержанию уже активных клиентов. Если сразу списать со счетов стратегию демпинга, то единственный эффективный в кризисное время вариант – это завоевание доверия клиентов. Отличный инструмент для увеличения клиентской лояльности, а также расширения заказ-нарядов – диалоговая приемка. В процессе осмотра автомобиля владелец может обсудить со специалистом любые технические вопросы, убедиться в профессионализме сотрудника и удостовериться в обязательности тех или иных работ. Таким образом, сервис становится открытым и понятным для клиента. Общение в процессе приемки помогает выстроить доверительные отношения: когда мастер аргументирует необходимость ремонта, наглядно демонстрируя проблемные узлы автомобиля, клиент более расположен согласиться на проведение работ и увеличение итоговой суммы за обслуживание. Даже если он не готов оплачивать дополнительные работы во время данного визита, дилер может предложить ему провести их позже – как следствие, сразу запланировать следующее посещение.

Повысить лояльность клиентов и установить с ними постоянный контакт поможет и такой простой способ, как напоминание о визите или приглашение в дилерский центр. Достаточно знать, когда автовладельцу предположительно понадобится осмотр на сервисе, и накануне этого позвонить и сообщить, что вскоре автомобилю предстоит техническое обслуживание. В ГК «Артекс» такой метод поддержки контакта с клиентами в I квартале 2015 года помог увеличить процент возврата на сервис с 71% до 78%. Также об успешном применении данного подхода несколькими компаниями мы рассказывали в теме мартовского номера за 2015 год.

Среди наиболее популярных средств по привлечению клиентов, особенно в кризисное время, стоит назвать разработку бонусных программ, проведение распродаж и акций на сервисе. В этой области каждый дилер может представить свой уникальный продукт или расширить вариант от импортера. Сервисный маркетинг – целое искусство: «Успех спецпредложений во многом зависит от профессионализма сервисного консультанта. Ему следует досконально знать условия действующей акции, преимущества предлагаемых услуг и продуктов и, конечно же, на высоком уровне обладать навыками общения с клиентами. Это особенно важно в кризисный период, когда потребитель наиболее остро реагирует на дополнительные предложения. Если они не актуальны для конкретного автовладельца, то это вызывает лишь негативное ощущение того, что предложение навязывают. Чтобы избежать подобных ситуаций и добиться лучших результатов от проведения сервисных акций, мы проводим тренинг для персонала с запуском каждого нового продукта», – комментирует заместитель директора департамента послепродажного обслуживания ГК «Бизнес Кар» Александр Лихачев.

Среди предложений компании наибольшей популярностью пользуются бесплатная проверка подвески при замене моторного масла у дилера и шиномонтаж в подарок для клиента, который проходит техническое обслуживание. Основная цель подобных акций – запомниться автовладельцу, сформировать у него положительное впечатление, сделать так, чтобы он приехал на сервис еще не один раз, а кроме того, оценил качество дополнительных услуг, которыми, возможно, никогда прежде не пользовался на дилерской СТО.

Обратить внимание клиента на спецпредложение можно не только с помощью бесплатных сервисов. Большинство компаний предпочитает проводить бонусные и скидочные акции. Традиционно дисконт на услугу – одномоментное предложение, в то время как бонусная программа рассчитана на длительное взаимодействие с автовладельцем. «Чаще я слышу, что дилер готов отказаться от предоставления скидок в пользу только долгоиграющих программ, ведь они нацелены на увеличение клиентской лояльности. Однако бонусная программа редко привлекает владельца машины на сервис, пока количество накопленных им баллов не приблизится к значимой сумме, например, эквивалентной половине стоимости техобслуживания или пока не появится крайняя необходимость. Поэтому в нашей компании клиенту, допустим, при покупке автомобиля с пробегом, начисляются баллы, равные половине среднего чека при заезде на сервис. Возможно, кому-то покажется, что это много, но в условиях жесткой конкуренции значительно дороже привлечь нового клиента», – объясняет Дмитрий Шеломенцев.

Другая схема начисления бонусов используется в ГК «Верра». Холдинг успешно работает с собственной программой привилегий для автовладельцев Lexus и Toyota. «По ее условиям после каждого заезда на сервис клиенту в виде бонусных рублей возвращается 15% от стоимости работ. Ими можно оплатить до 50% услуг при прохождении ТО-4 и ТО-8», – отмечает директор послепродажного обслуживания ГК «Верра» Алексей Пьянков.

В то же время общение с нашими респондентами показало, что дисконтные решения еще не исчерпали себя. Так, ГК «Бизнес Кар» предлагает клиентам диагностику кондиционера по сниженной цене: сама по себе акция не приносит большого дохода, она ориентирована на продажу дополнительных услуг – вот основной источник прибыли от спецпредложения.

Особого внимания заслуживают выгодные предложения по комплексному техническому обслуживанию автомобиля. В частности, клиентам ГК «Верра» доступны три сервисных пакета – Premium, Standart и «Льготный». Компания также успешно реализует «Предоплаченное ТО». Это предложение дает автовладельцу возможность проходить плановое обслуживание по фиксированной цене со скидкой 30%, при условии что во время наиболее раннего ТО он оплатит услуги следующего визита.

Успешный опыт спецпредложения со скидкой демонстрирует ГК «Артекс»: «В I квартале 2015 года мы снизили стоимость кузовных работ на 50% для тех клиентов, которые производят наличный расчет. В течение трех месяцев их доля увеличилась с 21% до 34%, таким образом, нам удалось повысить доходность кузовного производства в кризисный период», – говорит директор по послепродажному обслуживанию ГК «Артекс» Роман Суриков.


Регулярные нагрузки

За достижениями каждого из подразделений компании всегда можно увидеть суммарный успех, качество и скорость взаимодействия конкретных сотрудников. Поэтому непрерывная работа с персоналом, его обучение и совершенствование трудового процесса – одни из главных направлений для развития в кризисное время. «С начала 2015 года у нас появилась традиция: раз в две недели мы собираем круглый стол для беседы сотрудников с менеджерами высшего звена. На встречах присутствуют руководители определенных дилерских центров и их подчиненные, – рассказывает Дмитрий Спицын. – Отдельно мы общаемся с группой технических директоров предприятий. Такие беседы необходимы, чтобы выяснить, что мешает достигать лучших результатов в конкретных автоцентрах, как помочь работникам, когда стоит проводить для них мастер-классы. По итогам обсуждений мы принимаем конкретные решения. Так, с помощью этой работы шестеро руководителей отделов сервиса в “Ключавто” достигли высшего уровня компетентности, перевыполнив все свои целевые соглашения».

Концепции кайдзен в отношении работы персонала придерживается и ГК «Бизнес Кар». Холдинг ставит во главу угла принципы бережливого производства: экономию, оптимизацию, систематизацию процессов и исключение лишних звеньев. Так, на эти положения была ориентирована одна из успешных практик компании в сервисе. Специалисты ГК «Бизнес Кар» пересмотрели трудо- и времязатраты персонала на химчистку салона в рамках услуги «Расширенная уборка». После анализа работа была оптимизирована: вместо одного сотрудника ее стали выполнять двое, а затраченное время сократилось приблизительно в четыре раза – с семи до полутора-двух часов. Стоимость услуги также уменьшилась в несколько раз, став привлекательнее для автовладельцев.

Работу персонала необходимо совершенствовать и в том случае, если она кажется отлаженной. Даже незначительные изменения или дополнения могут повысить доходность. Так, с начала 2015 года холдинги «Верра» и «Ключавто» внедрили новый стандарт в работу сотрудников: во время визита на сервис владельцу машины предлагается провести ее оценку для продажи в trade-in. «Мы отслеживаем, у кого из наших клиентов заканчивается сервисная гарантия, каков возраст их автомобилей, и исходя из этого делаем предложение по расчету стоимости для приема в trade-in. Приблизительно 5% из них заканчиваются успешными сделками. Доля кажется небольшой, однако мы видим тенденцию к росту этого показателя», – рассказывает Дмитрий Спицын.

Модифицировать работу всех механизмов предприятия можно не только во время рыночной нестабильности. Разумные эксперименты в любом случае позволяют приобрести опыт, пусть и не всегда позитивный. Однако внедрять в устоявшиеся процессы что-то сверхъестественное в условиях кризисной лихорадки – сродни поиску заветной иголки в стоге сена: шансы на успех крайне малы. Лучшим вариантом может стать поэтапное совершенствование процессов с опорой на антикризисные практики, уже доказавшие свою эффективность. Часть из них мы постарались показать вам. А если вы реализовали у себя другие интересные решения, не забудьте рассказать нам и поделиться опытом с коллегами!


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№5 за 2015 год.

23 Сентября 2016
  • Комментарии 0
  • Посещения 6394

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте