Автобизнес / Колонка AkzoNobel

Представьте ситуацию, вы владелец пяти-семилетнего автомобиля. Подошло время очередного техобслуживания, но кроме стандартных операций вы бы хотели подкрасить мелкие царапины и продлить полис ОСАГО. Также вы задумались об установке видеорегистратора, и в связи с ажиотажем на рынке вам интересно оценить свой автомобиль trade-in, прокатиться на новом. Какой клиентский опыт вы получите при обращении в дилерский центр или многопрофильную неофициальную СТО?

При приеме на техническое обслуживание в дилерский центр или многопрофильную неофициальную СТО и после обозначения

АВТОР

Павел Жемчугов, бизнес-консультант «Акзо Нобель Автопокрытия»

мастеру-консультанту всех ваших пожеланий, скорее всего, вас направят в разные отделы. Устранить царапины – в кузовной цех, продлить ОСАГО – в отдел F&I, установить видеорегистратор – в подразделение допоборудования, провести оценку автомобиля – в отдел продаж. Уверен, время ТО пролетит незаметно, ведь вам предстоит совершить целое путешествие по разным подразделениям! Но хочется ли вам ходить по салону и налаживать коммуникацию с каждым менеджером? Не думаю, ведь удобнее получить услуги в одном окне, общаться с одним специалистом, который поможет решить любой вопрос, связанный с автомобилем.

Разговоры об организации единой службы приемки ходят давно, а главное, рынок диктует необходимые изменения в обслуживании клиентов. Кто-то пробует это делать, но результаты у всех разнятся. Я хочу поделиться своим опытом подобной работы и дать несколько рекомендаций для руководителей, которые хотят запустить такой проект в своем автосервисе.

Универсальная приемка

Впервые я ощутил себя в роли «универсального солдата» приемки в 2009-м, работая мастером-консультантом кузовного цеха в одном из монобрендовых дилерских центров Москвы. Это был пилотный проект, который выдающегося результата, к сожалению, не показал из-за большого трафика клиентов. Тогда оказалось удобнее, чтобы каждый занимался своим делом, и задача была – лишь организовать правильное взаимодействие между отделами сервиса. Но сейчас ситуация совершенно другая: загрузка сервисов уменьшилась, мастера-консультанты кузовного цеха часто скучают, а руководители начинают задаваться вопросом: «А не сократить ли штат персонала?». В этом случае отличным решением становится организация единой приемки сервиса.

С чего начать?

Первый вопрос, на который должен себе ответить руководитель – готов ли он платить мастерам-консультантам за дополнительные продажи других отделов. Если нет, то проект можно не начинать – нет ничего хуже для сервиса, чем немотивированный сотрудник службы приемки. Если руководитель готов платить, то можно двигаться дальше!

Следующим шагом в этом направлении должно быть повышение квалификации консультантов слесарного цеха или добавление в их команду опытного кузовщика. Трафик клиентов в этом отделе выше, кузовные повреждения есть на 99% автомобилей, соответственно, имеются максимальные шансы получить дополнительные продажи.

Затем необходимо четко выстроить бизнес-процессы взаимодействия между подразделениями, определить: мастер-консультант слесарного цеха будет полностью вести клиента по кузовному ремонту или только оформлять документы? Что делать сначала: ТО или кузовной ремонт, а может и то, и другое параллельно? Нюансов много, все процессы прописываются и внедряются индивидуально для каждой компании.

Тут я могу посоветовать начинать продажи кузовного ремонта в слесарном цехе с небольших повреждений. К примеру, ремонт не более трех нормочасов и окраска, без коррозии и скрытых повреждений. Если работы более сложные, надо привлекать сотрудника МКЦ. Естественно, мастера-консультанты будут бояться ошибиться, саботировать процесс, утверждать, что клиенту не нужен такой ремонт – важно не отступить, показывать на живых примерах, как это делается, дать возможность ощутить вкус победы в переговорах с клиентом. Дальше все сделает азарт и желание заработать.

Хорошо зарекомендовал себя фиксированный прайс кузовного ремонта, который я использую в процессе реализации проектов. В нем наглядно посчитаны все основные операции, а главное, себестоимость. Даже если мастер ошибется, у него будет приличный зазор до того, как ремонт станет нерентабельным. Ошибки неизбежны, особенно на первых порах. Важно, чтобы мастер кузовного цеха подробно объяснял, в чем именно ошибся мастер-консультант, а не просто воротил нос со словами: «Давай больше часов» или «Сам делай с этими нормативами»!

Планируем загрузку МКЦ

При таком подходе двойную важность обретает вопрос планирования загрузки МКЦ. Ведь если цех будет загружен, например целевыми машинами от страховых компаний, а сверху «упадут» еще три-пять срочных ремонтов за наличные, то это может негативно сказаться на общей продуктивности, не говоря о нарушении сроков.

Как минимум мастера-консультанты слесарного цеха должны иметь доступ к записи в кузовной цех. А запись, в свою очередь, должна формироваться с учетом доступности продуктивного персонала и потенциала загрузки в нормочасах. Проще говоря, сотрудники слесарного цеха должны четко понимать, сколько машин в день они могут загнать в кузовной цех с учетом сложности ремонта. При правильной организации уже через три месяца будет виден прогресс у мастеров-консультантов слесарного цеха, они будут принимать автомобили с ремонтом любой сложности. При этом следует помнить про важность управления ожиданиями клиентов при обращении в сервис. Подробнее на эту тему можно почитать в статье Сергея Осипова «Качественный ремонт: точка зрения клиента».

Выстраиваем взаимодействие между цехами

Сотрудничество между слесарным и кузовным цехом может дать действительно отличные результаты. На тренингах для мастеров-консультантов, когда есть представители слесарного подразделения, я люблю упражнение, в котором им помимо своей обычной услуги надо продать услугу другого подразделения. Например, клиент попросил помыть радиаторы со снятием бампера. Отличным предложением может быть покраска этого бампера, в том числе локальная, или установка защитной сетки. Поскольку бампер будет уже снят, выгода для клиента очевидна. В свою очередь, если автовладелец приехал на окраску бампера по страховке, спокойно можно продавать мойку радиаторов и другие слесарные работы. Или если страховая компания предлагает частичный ремонт бампера, можно продать полноценный. Вариантов может быть много, большинство из них подробно разбираются на тренингах.

Процесс продаж между подразделениями может быть двухсторонним, не ограничивайте мастеров в их желании реализовывать больше услуг. Очень часто вижу машины в кузовных цехах, которые требуют технического обслуживания, но при приеме клиент забыл об этом, а мастер не проверил необходимость, да ему и не надо – своих дел хватает! Хотя есть примеры СТО, где в кузовном цехе выполняются несложные слесарные работы, такие как замена масла и других технических жидкостей, тормозных колодок и дисков, замена деталей подвески и сход-развал. Главный принцип организации такой работы – экономия времени клиента и повышение продаж.

В целом практически все услуги сервиса можно продавать на любой приемке, важно делать это правильно, и сотрудники должны быть на 100% уверены в качестве предлагаемых услуг. При желании к процессу можно подключать и другие отделы дилерского центра или сервиса. Команда AkzoNobel готова детально изучить работу службы приемки вашей компании и предложить наилучшее решение по оптимизации работы подразделения.