banner_1000x90

Сергей Макеев – один из старожилов московского автобизнеса: его «Автоцентр на Таганке» празднует 15-летие и остается одним из немногих дилерских предприятий, работающих в центре столицы. Владея несколькими автосалонами с весомым суммарным оборотом, он не формирует общую группу компаний, а придерживается точки зрения, что каждый должен работать автономно. Финансовые результаты доказывают, что такой подход действительно эффективен


– В этом году исполняется 15 лет Вашему первому дилерскому центру – Nissan на Таганке. Как все начиналось? Почему Вы пришли в автобизнес?

– Началось все с того, что мой брат [Александр Макеев, в настоящее время генеральный директор ГК «Аванта». – Прим. ред.] решил работать с автомобилями. Он был хорошо знаком с Сергеем Петровым [основателем ГК «Рольф». – Прим. ред.] и благодаря этому стал обеспечивать логистику для «Рольфа». Первая площадка по продаже автомобилей у нас появилась на Соколе: это была открытая стоянка, где мы торговали Mitsubishi. Позже уже открыли небольшой салон на Таганке. Другой мой бизнес – производство и продажа часов. В те годы мы выпускали их на Первом часовом заводе. Там, где сейчас у нас находится шоу-рум Nissan, был заводской отдел сбыта. Но массово собирать часы при таком расположении завода нерентабельно, он потихонечку загибался. А наш автосалон, наоборот, рос. В центре Москвы нехватка мощностей по обслуживанию автомобилей, поэтому площадка оказалась очень удачной.

Вообще изначально салон готовился под Mitsubishi. Но первое время мы работали с разными брендами. Был, например, у нас Hyundai. Потом мы назывались «Дженсер на Таганке». Делали первые шаги, получали опыт, учились, и постепенно все это переросло в полноценный дилерский бизнес.


– Открыв центр Nissan, Вы сразу начали работу напрямую с японскими торговыми домами? Или возили автомобили из Европы?

– Нашим основным партнером был торговый дом Marubeni. Хотя у них были самые высокие цены, но зато всегда имелись машины на складе. За счет этого мы тоже имели автомобили в наличии. У остальных торговых домов только иногда что-либо закупали. А серым импортом не занимались, для нас это было нецелесообразно. Конечно, тогда были большие возможности, и продавать можно было что угодно. Но у нас была привязка к сервису, и было удобнее работать с одним брендом, чтобы обеспечить загрузку. Продажа автомобиля – это ведь только малая часть. Маржа смешная, особенно когда все начинают демпинговать. А главное – привязать клиента. Застраховать машину, обслужить, предложить кузовной ремонт.


– Уже в те годы Вы ориентировались на обслуживание, а не на продажи?

– Конечно. Продажи дают оборот, а доход мы всегда получали только с сервиса. Просто возить машины за три копейки – это неинтересно. При марже в 3-4% нужно заплатить проценты банку или производителю за товарный кредит, выдать зарплату сотрудникам, рассчитаться за стоянки и так далее. Мне кажется, если все это посчитать, то одной наценки с автомобилей не хватит. Автобизнес – это сфера услуг, это прежде всего сервис.


– Вы прошли через два кризиса. Когда было сложнее – в 1998 или 2009?

– По-моему, когда бардак на рынке, наоборот, можно получить наибольший заработок. Чем больше паника, тем лучше покупают автомобили. Поэтому у нас все было хорошо. Мы прошли тот кризис

«Я никогда не ставлю своей целью окупаемость. У меня нет задачи вытащить деньги из бизнеса»

с большим выигрышем, потому что были молодые, всего два или три года в этом бизнесе, и на фоне других смогли увеличить продажи в несколько раз – продавали 20-30 машин, а стали 60-80. Если ты правильно выстраиваешь логистику и процессы, ты всегда будешь в плюсе. В период кризиса 1998 года, например, мы выкупили помещения в центре, начали строительство двух автоцентров на МКАД и в Митино, стали аккумулировать деньги на будущие проекты.


– А недавний кризис? Без долгов входили?

– Абсолютно без долгов и кредитов. Вошли с плюсом и вышли с плюсом. Мы практически всегда строили центры на свои деньги: пока одна компания работала, накапливались средства на новый проект, и мы начинали стройку. Может, поэтому мы и экономически эффективны. Когда в кризис у всех машины было некуда девать, мы, наоборот, скупали их, в том числе в регионах. Сначала забирали все сливки, потом автомобили похуже, а потом уже все подряд, пока склады не закончились.


– Какие-то выводы для себя сделали в кризис?

– Если бы у меня был убыток, я бы сделал выводы. А так мы просто позитивно оценили ситуацию и раздали бонусы сотрудникам. Мы не такие большие, как тот же «Рольф» или «Мэйджор», поэтому было легче все пережить. Конечно, мы тоже думали, сидели с карандашом, рисовали разные схемы. Пробовали сокращать персонал – поняли, что это ничего не дает. Тогда стали работать над привлечением клиентов и сохранением коллектива. В результате мы получили два диплома от «Ниссан Мотор Рус» за лучшее антикризисное управление и лучший кузовной центр.


– Почему Вы решили развивать свой автобизнес отдельными компаниями, а не единым холдингом?

– Я считаю, что каждый центр должен быть автономным. На каждом предприятии есть свой директор. Каждый сам берет кредиты и возвращает их. Если он сам не заработает, то ничего и не получит. Соответственно, у нас нет таких ситуаций, когда берется большой кредит на группу компаний и потом непонятно, кто его проел, или когда один центр тонет, а три других его кормят. Если предприятие не может работать самостоятельно, его нужно закрывать, продавать или делать там боулинг, например.


– Как при такой автономности центров и отсутствии управляющей компании они контролируются?

– Контролируют нас всякие органы – налоговые, пожарные, внутренних дел (смеется). Зачем нужен еще какой-то контроль? Есть бизнес-план, есть задачи, которые ставит импортер, есть финансовая отчетность. Что еще контролировать?


– Чтобы мошенничества не было, например.

– Я думаю, если директор замотивирован, он будет держаться за свое место. Меня всегда удивляют такие разговоры про контроль, мошенничество. Что можно украсть? Автомобили? Деньги? Так они идут через кассу. Я сам всегда честен и доверяю своим директорам. Сделайте так, чтобы весь персонал был замотивирован, и вы

«Ответственность полностью на директоре. Я думаю, если директор замотивирован, он будет держаться за свое место»

получите колоссальный экономический эффект. Все будут рационально подходить к работе, красиво одеваться, стараться лучше обслуживать клиентов, сами зарабатывать и приносить доход компании. Другое дело – управлять финансовыми потоками. Смотреть, сколько заработала компания, нужны ли деньги ей самой на развитие или стоит пустить их в другие проекты. Вот для этого есть финансовый директор, который имеет картину по всем компаниям – бизнес-план, доходность и прочее. Но это обычная финансовая политика, а не контроль.


– У Вас в каждой компании есть партнеры, совладельцы. Как Вы выстраиваете взаимоотношения? Как разделяете ответственность? В российском автобизнесе не очень много положительных примеров совместного развития компаний…

– Ответственность полностью на директоре. А учредители уже сделали свое дело. Мы начали бизнес, построили центры, создали рабочие места, теперь только собираемся, чтобы утвердить планы, получить дивиденды. У меня в основном все компании созданы с друзьями, и мы не участвуем в непосредственном управлении. Я занимаюсь развитием бизнеса, рассматриваю разные варианты, даю технические задания, решаю, беремся мы за проект или нет..


– Почему Вы с братом разделили компании, а не стали делать общий семейный бизнес? В чем у Вас расхождения?

– Мы вместе начинали, но так получилось, что он потом остался вместе с «Рольфом», открыл салон Mitsubishi тут же на Таганке, в другом торце здания. А я стал работать с Nissan. Вот так и разделились. У него сейчас своя политика развития. Он открывает небольшие центрики в подмосковных городах. А я не вижу в этом большой экономической целесообразности. По-моему, лучше открыть что-то глобальное в Питере или Екатеринбурге. А так мы помогаем друг другу, когда что-то необходимо. Например, в финансовом плане, выступая как единый холдинг. Или в вопросах получения дилерства.


– Вы недавно запустили центр Infiniti на Таганке. Скорее всего, будете строить и отдельный салон. Как Вы оцениваете потенциал бренда в Москве? И перспективы конкуренции с теми дилерами, кто уже четыре года занимается Infiniti?

– Открытие центра показало, что место у нас очень удачное – мы сразу без раскачки продали все автомобили. Наверное, мы могли бы делать большие объемы, но есть такое понятие, как мощность, то есть сколько мы можем красиво продать с этой точки. Так как мы находимся в центре, то площади здесь ограничены, поэтому мы ориентируемся на объем около 1 000 машин в год. Построить еще один центр мы хотим, но сначала нужно найти участок. Infiniti поздновато вышел на российский рынок. Поэтому где можно было – салоны уже поставили. А где теперь есть открытые зоны, застройка уже настолько плотная, что трудно что-либо найти. Сейчас даже проще отыскать готовое здание и его перестроить.


– Вы не идете в регионы, а продолжаете развиваться в Москве. Не перенасыщен ли столичный рынок, на Ваш взгляд?

– Мне кажется, что перенасыщен. Но если у нас получается отнять кусок у других и мы умеем это делать, то почему нет? .


– А вариант использовать уже существующие дилерские центры вместо нового строительства? Ведь на рынке остается много автосалонов, которые работают неэффективно…

– Ну, они же не продаются. Либо за центр просят какие-то бешеные деньги. Если бы продавались, может быть, мы бы их забрали и успешно использовали.


– Вы строили дилерские центры в разные периоды 2000-х годов. Как менялись сроки окупаемости этих проектов?

– Я никогда не ставлю своей целью окупаемость. У меня нет задачи вытащить деньги из бизнеса. Я смотрю, насколько рентабельно вложение денег, то есть что я буду зарабатывать, что выгоднее – разместить их в банк или инвестировать в автоцентр. Я считаю, что только так можно оценивать проекты. Смотришь, сколько вложил – сколько будешь зарабатывать. А окупаемость я никогда не считал. У меня ведь не только автобизнес. Например, еще есть направление по продаже швейного оборудования. Мне принесли бизнес-план, показали, как компания будет работать, с кем заключены контракты, какая будет маржа. И все: бизнес приносит доход, растет, сам в себя вкладывает. Я даже не спрашивал, через сколько он окупился. Так же и с часами, и с автомобилями.


– А если сравнить по доходности эти разные направления бизнеса, то какое место занимают автомобили?

– Разница только в обороте денег, а по рентабельности они все примерно одинаковы. Если получается 15% по году, это нормально.


– Как показал аудит, проведенный представительством Nissan, «Автоцентр на Таганке» – лидер среди дилеров бренда в части финансовой эффективности. За счет чего удалось добиться таких показателей? И что делают не так коллеги-конкуренты?

– Сходу сказать, почему у конкурентов не так, – нельзя. Трудно понять, насколько организация эффективна, находясь «извне», не видя никакой отчетности и не понимая, как настроены их бизнес-процессы. Но из практики можно сказать, что стратегия у каждого собственника по повышению стоимости компании своя: кто-то наращивает капитализацию, кто-то увеличивает доходность для выплаты дивидендов, а кому-то важно показать для инвесторов оборот. Поэтому могу ответить только за нас. На мой взгляд,

«Если предприятие не может работать самостоятельно, его нужно закрывать, продавать или делать там боулинг, например»

финансовый успех «Автоцентра на Таганке» основывается на нескольких факторах. Во-первых, повторюсь, что мы не дробим бизнес, благодаря чему можно оперативно перераспределять финансовые потоки. Во-вторых, благодаря взвешенной политике представительства по оплате автомобилей в 2008-2010 годах мы смогли прогнозировать денежный поток и успешно оперировать им несмотря на отсутствие кредитования. За счет этого мы были в стоп-листе в 2009 финансовом году всего один день, а в 2010 – даже не уплачивали штрафных санкций за несвоевременную оплату автомобилей. Кроме того, для увеличения притока выручки мы направили все силы на повышение лояльности клиентов: например, по слесарному участку клиентский поток увеличился в полтора раза. И наконец, за все последние годы, как бы тяжело не было, предприятие ни разу не задержало зарплату. По результатам работы за год мы премируем работников поездками за границу. Например, в этом году 25 лучших сотрудников посетили Рим, а в прошлом – Париж. Соответственно, и работники ценят такое отношение к себе, поэтому работают, что называется, на совесть.


– Как в ближайшие годы планируете развивать бизнес?

– Сейчас ищем участки, здания, изучаем предложения. Дальше любой объект нужно оценивать с точки зрения зональности, и тут самое сложное, потому что там, где есть доступная недвижимость, уже выбраны все квоты, а где нужны дилеры – нет ничего подходящего. Поэтому в Москве пока ищем варианты. Но зато в Санкт-Петербурге уже следующей весной начнем строительство автоцентра.


– То есть Вы ориентируетесь только на Москву и Петербург. Московскую область, например, не рассматриваете?

– Нет. Да уже и нечего строить за городом, разве что на своем направлении развивать те же бренды. А так все разделено, особенно стремиться некуда. Интересно открывать в центре Москвы, потому что здесь дефицит сервисных мощностей. Выскочить за МКАД на обслуживание – значит, потратить целый день. Поэтому в нашем расположении на Таганке я вижу большое преимущество.


– Планируя развитие, Вы обсуждаете с представительствами проекты автоцентров. Поменялись ли после кризиса требования к проектам? Стали ли они скромнее??

– Я всегда прагматично подхожу к проектам. Если мы что-то строим, то всегда понимаем, что на этой мощности будем делать. В кризис одно представительство предложило нам выкупить недостроенный центр в Калининграде. Когда я приехал и увидел его, то понял, что там нет экономики, и спросил у владельца: «Кто тебя заставил такую громадину строить?» Он никакой ответил, что производитель. В итоге этот красивый центр находится в залоге у банка и стоит заброшенный. После этого я вспомнил, как еще до кризиса я с тем же брендом обсуждал проект в другом городе. Они мне говорят: «У, чего ж такой маленький центрик?» Я им отвечаю, что вообще-то население в городе 300 тысяч, потенциал вот такой, мощность вот такая. А для них это было как пощечина. Но кризис расставил все на свои места. Ни к чему в маленьких городах огромные центры. Они должны соответствовать потенциалу региона, где строятся. Я по образованию железнодорожник, и дипломным проектом было строительство депо. Как и все студенты, я просто срисовал чье-то депо, добавил свои таблицы и пришел защищаться. Но у меня получилось так, что нарисовано 12 постов, а по проекту необходимо только 11. И вот из дипломной комиссии спрашивают: «Почему в чертеже постов больше, чем в расчетах?» А я тогда в ответ выдал, что железная дорога растет, парк вагонов увеличивается и этот 12 пост потребуется в перспективе. Вот так же получалось и у нас в автобизнесе. Но сейчас ситуация поменялась к лучшему. И это правильно, потому что всегда нужно просчитывать реальный потенциал и делать соответствующие мощности. А если в проекте нет экономики, то от него не будет никакого проку.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2011 год.

19 Сентября 2011
  • Комментарии 0
  • Посещения 6098

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте