Генеральный директор «Тойота Центра Невский» Олег Чарков начинал карьеру в автобизнесе на заре 90-х. И более чем
20-летний стаж на руководящих должностях убедил его, что самое ценное в компании – это сотрудники и кризис – не время для уныния, а возможность сделать бизнес сильнее. Специфику работы в сложные времена и успешные менеджерские решения мы обсуждаем в интервью


– Нынешний кризис авторынка для Вас уже не первый. Чему Вас как директора дилерского центра научили периоды 1998 и 2008 годов?

– Во-первых, никогда нельзя опускать руки, всегда нужно искать возможности. С психологической точки зрения чем сложнее ситуация вокруг, тем эффективнее я работаю. Я воспринимаю себя как кризис-менеджера. Когда все ровно и гладко, то плывешь по течению, и чем дальше – тем глубже опускаешься. А если вокруг все бурлит, тогда постоянно находишься в тонусе, рождаешь новые идеи. Какие-то из них выстреливают и позволяют делать достаточно большие шаги вперед.

Во-вторых, в любой кризис, как в период перемен, нужно стараться максимально развить бизнес. Падение рано или поздно прекратится, и рынок пойдет вверх, при этом компания будет стартовать уже с гораздо более высокой позиции и впоследствии может достичь еще большего. Я исключительно так отношусь к подобным периодам. Так было в 2008 году, нечто подобное происходит и сейчас. Когда упадем до дна – неизвестно, но в любом случае нужно максимально эффективно развиваться.


– В 2008-2009 годах это удалось?

– Мы находились в тот момент на восходящей кривой. Нам нужно было много чего внедрять: вводили новые регламенты и процедуры, занимались обучением сотрудников. В итоге кризис как-то

«Если уважаешь сотрудников, то и они уважают тебя как руководителя и готовы работать более эффективно, не ограничиваясь должностными инструкциями или чем-то еще»

проскочил мимо. В начале 2008 года мы как новый дилер чувствовали себя очень ущемленными в плане поставок дефицитных на тот момент автомобилей – нам их не давали, и приходилось зарабатывать на прочих вещах. Например, мы тогда активно продвинули реализацию дополнительного оборудования и развили сервис.

Соответственно, когда разразился кризис, техцентр у нас оказался развит достаточно хорошо, а машин нам автоматически стали поставлять больше, потому что они никому уже не были нужны. Мы, как по накатанной, увеличили объем продаж, сохранив при этом высокую доходность на «допах». Таким образом, в кризис мы только скакнули.


– Можете ли привести примеры, как в тот период компания использовала возможности для роста?

– Я увидел потенциал в сегменте флит-клиентов. Казалось бы, грянул кризис, дилеры резко зажались, повсеместно были неплатежи, а мы вразрез с рынком заявили, что корпоративные парки обслуживаем без предоплаты. Пожалуйста, приезжайте на сервис сейчас – заплатите потом, и только если мы не получим платеж, во второй раз вы к нам уже не заедете. В результате за полгода количество автомобилей корпоративных клиентов у себя на сервисе мы увеличили примерно на 5 тысяч. Для нас это огромный скачок, а конкуренты, наоборот, потеряли очень многих из клиентской базы.

Еще один пример. В Петербурге огромное количество серых гаражных сервисов, «неофициалы» сильно развиты, конкурировать сложно. Тем не менее мы объявили, что для постгарантийного парка автомобилей у нас, как в здоровом теле, 36,6% скидки на работы и 18,8% – на запасные части. На первый взгляд, такой кусок пирога теряем непонятно зачем, но результаты превзошли ожидания. Сейчас у нас количество машино-заездов по автомобилям старше трех лет примерно равно показателю по гарантийному парку. Получилось, что в противовес остальным дилерским центрам мы достаточно много стали зарабатывать на том сегменте автомобилей, который прежде обслуживался только в «гаражах» и на серых СТО. С учетом предложенных скидок мы смогли конкурировать с ними по цене, но при этом как дилерское предприятие предлагали клиентам гораздо больше – квалифицированный персонал, специнструмент, совершенно другое отношение, чистоту и удобство. За счет этого, а также за счет корпоративного сегмента мы очень хорошо загрузили ремзону и по 2009 году среди всех дилерских центров Toyota в России показали максимальную прибыль с квадратного метра сервиса.


– Рентабельна ли была сама по себе работа с постгарантийным сегментом с учетом всех этих скидок?

– Рентабельна. Я стараюсь все процессы оцифровать, уже лет 10 работаю четко по бизнес-плану: в Excel рисую модель, планирую показатели в зависимости от разных условий и впоследствии на еженедельной основе сравниваю результаты. Если возникают какие-то отклонения, анализирую причины и вырабатываю корректирующие действия. Соответственно, когда мы вводили эти сумасшедшие, казалось бы, скидки, я предварительно просчитывал, какими будут наши затраты, не уходим ли мы в минус, насколько рентабельна модель с учетом мотивации персонала, так как ставка оплаты для механиков не менялась в зависимости от того, гарантийный ли автомобиль или нет. Расчеты подтверждали, что, несмотря на снижение цен, мы будем работать с достаточной прибылью. Если анализ показывает такой результат, мы смело внедряем решение в практику.


– Как Вы формируете бизнес-план для себя – на год или на более длительный период?

– Toyota от нас требует трехлетнего горизонта планирования. Я строю свою работу на годовом плане. Этот период можно достаточно точно спрогнозировать, практически не корректируя цели впоследствии. На рынке есть много примеров, когда автопроизводители применяют скользящее планирование – на ближайшие три месяца с последующей корректировкой, но я считаю, что это неправильный подход.


– Что влияло на Ваш стиль управления? Какой-то западный опыт? Собственные эксперименты? Знакомства или книги?

– Книг всегда читал достаточно много, но что особо сильно повлияло – не могу сказать. В начале 2000-х я отучился в Высшей школе экономики на Executive MBA. Это позволило систематизировать знания. Кроме того, общение «с зубрами от науки» подтвердило мою мысль о том, что в автобизнесе главное – это коллектив. Если есть хорошо подобранный персонал, то можно свернуть горы. Если коллектива нет, то бесполезно пытаться что-то сделать.


– MBA оправдывает себя? Что-то новое для себя открыли?

– С одной стороны, это серьезная систематизация знаний, с другой – для меня это была возможность существенно углубить компетенции в области экономики. По специальности я инженер-физик, экономике меня никто не учил, управление коллективом тоже осваивал по наитию. Тем не менее к тому моменту, когда я решил получить MBA, я уже накопил большой опыт, поэтому главной целью для меня было упорядочить существующие знания.

Если человек является специалистом в своей области либо линейным руководителем на не очень высокой позиции,

«Нельзя замыкаться сугубо на контроле, он душит инициативу и может остановить движение вперед»

ему нужна полноразмерная программа MBA с отрывом от работы либо с вечерней формой обучения и практиками. Если человек уже имеет опыт на руководящем посту, то такой длительный курс для него, пожалуй, будет потерянным временем с неоправданными финансовыми вложениями. Вряд ли он получит достаточно большой скачок в развитии.

Вместе с тем любая учеба, и программа MBA в том числе, помимо нарабатываемых знаний, дает еще и контакты с себе подобными. Находясь в кругу других менеджеров, можно завести знакомства, которые помогут либо развить бизнес, либо взглянуть на свои проблемы с другой стороны, либо уйти в новое направление. Учеба – это не просто получение знаний, а еще и опыт общения с коллегами и партнерами.


– В начале 90-х Вы практически сразу стали директором, то есть не проходили поэтапно лестницу от рядового сотрудника до топ-менеджера. Вы из-за этого ощущаете недостаток, допустим, практического опыта? Или это не влияет на управленческую работу?

– Я вышел на позицию директора фактически в 90-е годы, в эпоху бурного роста, но все-таки сначала прошел через продажи автомобилей: год работал в «Алане», который позже стал «Автомиром», потом пробовал вести свой бизнес. Уже после этого стал заместителем директора дилерского центра, а вскоре возглавил предприятие.

Директорами становятся либо по линии продаж и сервиса, либо по линии финансов. По линии продаж я прошел. По линии финансов – восполнить пробелы позволило дополнительное образование, плюс я сам достаточно много изучал. По линии клиентской службы – еще будучи студентом, читал книжки по психологии. Кроме того, очень много дало обучение от автопроизводителей – особенно Toyota. В этом бренде превосходно поставлены процессы повышения квалификации.

По меньшей мере, я сейчас в своем образовании не вижу пробелов, которые мешали бы мне успешно руководить дилерским центром. И если даже обнаружится недостаток каких-то компетенций – их недолго подтянуть.


– Вы отметили, что коллектив в автобизнесе – это главная ценность. Как Вы формируете отношения со своей командой?

– На принципах взаимовыручки и уважения. Я не стесняюсь помогать каждому, затем это окупается сторицей. Если уважаешь сотрудников, то и они уважают тебя как руководителя и готовы работать более эффективно, не ограничиваясь должностными инструкциями или чем-то еще. Они предлагают новые идеи и не боятся этого делать. Плюс очень много решений у нас вырабатывается коллегиально, например, во время мозгового штурма. Когда определенные решения принимаются совместно, потом людям просто неудобно их не исполнять. Сами решили – как идти против? Если в процесс принятия решения вовлечены сотрудники совершенно разных подразделений, то дальше они сплоченно работают в нужном направлении. К примеру, когда почти восемь лет назад я стал директором «Тойота Центра Невский», отделы продаж и сервиса жили между собой, как кошка с собакой. Ушло, наверное, года два на то, чтобы персонал осознал – они единый коллектив. После этого развитие компании пошло в разы быстрее.


– Как собрать коллектив единомышленников?

– После своего назначения я в первую очередь решил провести собеседования с сотрудниками, которые контактируют с клиентами. Основная цель – понять, что движет каждым человеком, какие у него ценности, можно ли ожидать от него самосовершенствования и профессионального развития. Если человек меня устраивал по данным критериям, он продолжал работу в компании. Если

«Когда все ровно и гладко, то плывешь по течению, и чем дальше – тем глубже опускаешься. А если вокруг все бурлит, тогда постоянно находишься в тонусе, рождаешь новые идеи»

мнение было двойственное, я не скрывал от людей свою точку зрения, объяснял, что либо сотрудник что-то в своем мировоззрении исправляет, либо мы через определенное время расстанемся. В итоге весь персонал оказался поделен на три примерно равные части: одна треть покинула центр сразу, еще треть работает до сих пор, причем во многих случаях люди из обычных исполнителей выросли до достаточно высоких позиций и руководящих должностей. Из числа колебавшихся опять же кто-то ушел, а кто-то остался в команде и развивается по сей день. Впоследствии при найме новых сотрудников достаточно долго я занимался собеседованиями самостоятельно и подходил к оценке по этим же критериям. Если видел, что можно в специалиста вкладывать знания и двигаться с ним дальше, то нанимал на работу. Если человек был зашорен, учиться ничему не хотел и мог работать только по определенным схемам, это не наш сотрудник изначально.


– На какие критерии обращаете внимание?

– Прежде всего на способность к самосовершенствованию. Также ценю умение работать в коллективе, вливаться в команду и трудиться в ней. Я не приемлю интриг в принципе. Если человек по своей натуре склочный, то с огромной вероятностью он быстро найдет себе оппонента, возможно, даже в другом отделе. В таких ситуациях нередко увольняю обоих, просто чтобы оздоровить коллектив. Тем не менее каждый может ошибиться. Если сотрудник открыто признает свою ошибку, это можно воспринимать как некий урок, как его желание исправиться. Если же он пытается ошибку спрятать, замолчать, хуже того – повесить на кого-то другого, то это не мой человек, с ним надо расставаться сразу.


– На собеседовании ведь эти моменты не выявить. Как Вы определяете, Ваш это человек или нет?

– На собеседовании можно оценить склонность человека к обучению, можно понять, что движет им в жизни, что он ставит во главу угла, какие у него приоритеты, чтобы осознавать в принципе, как с ним можно дальше сотрудничать и развиваться. Все люди разные. И я убежден, что в коллективе должны быть разноплановые личности. Не нужно пытаться набирать однотипных сотрудников. Хуже всего, если они будут похожи на руководителя: развитие будет однобокое, скорее всего, впоследствии будет регресс. В коллективе люди должны быть разных психотипов, особенно это касается контактного персонала, ведь клиенты к нам тоже приходят разные. Пытаться воспитать универсальных солдат, среди которых каждый сможет работать с абсолютно любыми клиентами, – это утопия.


– Как относитесь к подходу «Мэйджора», когда все действия под контролем, все прослушивается и действия сотрудников строго регламентированы?

– Мне в этом плане очень сильно импонирует позиция, которая практикуется в компании Gillette, – теория допустимого хаоса. Зачастую излишний контроль может потребовать неоправданных ресурсов, а полученная в результате выгода будет минимальна. Я думаю, что не нужно пытаться контролировать абсолютно все. Необходимо мониторить ключевые показатели, при этом если делегировать права контроля и в определенных направлениях распределять их по разным уровням иерархии, то на круг все будет контролироваться гораздо лучше, чем если это будет делать некий сторонний наблюдатель или инспектор. И не нужно замыкаться сугубо на контроле, он душит инициативу и может остановить движение вперед. В случае тотального контроля теряется возможность творчества, а она должна оставаться.


– Нужно ли творчество в дилерском центре?

– Конечно, нужно. Но скорее не творчество, а сторонний взгляд на ситуацию. В бизнесе постоянно возникают какие-то новые возможности. Если их не увидеть, можно упустить шанс сделать шаг вперед. Необходимо постоянно что-то выдумывать и пробовать, а это элемент творчества. А в каких-то случаях нужно идти против течения. Наша стратегия в отношении корпоративных клиентов в прошлый кризис – яркий тому пример.


– Снижение, которое в последние два года наблюдается на авторынке, – это следствие экономического кризиса или насыщение спроса само по себе?

– Я думаю, что сейчас максимально влияние политики на ситуацию. События нынешнего года подкосили много различных направлений бизнеса, люди перешли в режим экономии, не могут себе позволить крупные покупки, как раньше. У населения уже нет таких шальных свободных средств, как пять-шесть лет назад, все предельно точно и прагматично считается. Меня радует то, что мы работаем

«Я убежден, что в коллективе должны быть разноплановые личности. Не нужно пытаться набирать однотипных сотрудников»

с брендом Toyota, который приучает к точным расчетам на протяжении всего нашего жизненного цикла, а также очень большое внимание уделяет обучению персонала и постановке процессов на предприятии. Я считаю, что это помогает нам выжить сейчас и с уверенностью смотреть в завтрашний день. Да, рынок катится вниз, но, по моему мнению, в зоне риска находятся прежде всего мелкие компании и серые автоцентры. Причем дело тут даже не в кризисе. Они активно используют нелегальный ввоз запчастей, часто контрафактных. В настоящее время очень велика вероятность того, что такие каналы импорта жестко пресекут. А если это произойдет, то серые сервисы будут совершенно неконкурентоспособны. Они просто будут вынуждены уйти, а для официальных дилеров, наоборот, поле расчистится, и появится возможность быстрее развиваться.


– В поведении покупателей Вы ощущаете какие-то изменения за последние годы?

– Клиент стал более привередливый. Прежде чем что-то купить, он сейчас посетит всех и сравнит условия. В 2008 году был рынок продавца, и тогда покупатель искал, где он в принципе может приобрести то, что его интересует. А сейчас он смотрит, где ему дадут больше скидку, где он больше додавит дилера и получит какие-нибудь пряники. В сложившихся условиях очень тяжело продавать чистым мастерством, не оперируя скидками. Однако на многие модели я бы вообще дисконты не давал. Тем удивительнее ситуации, когда дистрибьютор объявляет федеральную акцию на ходовую модель и считает, что дилер должен просто так поделиться деньгами с клиентом. Зачем, когда на машину и так отличный спрос? Это не лучший способ развития бизнеса.

В отношении поведения потребителей, к сожалению, нужно отметить, что растет количество экстремистов, которые совершенно необоснованно пытаются отсудить у дилера деньги, пользуясь лазейками в законе. Мы вынуждены брать в штат профессиональных юристов, которые специализируются на противодействии таким истцам. Парадокс ситуации в том, что если дело дошло до суда, то, помимо стоимости иска, адвокатская контора, которая выступает на стороне потребителя, вправе получить еще половину суммы. Естественно, они заинтересованы в том, чтобы судиться. Вдруг получится? А если не получится, то они ничего не теряют. И чем больше практика, тем проще им в таких делах.


– За год у компании сколько таких случаев?

– Мы пока особо не проигрывали, но количество людей, желающих что-то просто так отжать, постоянно увеличивается. Сейчас единовременно мы участвуем в четырех подобных процессах. Причем во всех этих случаях мы абсолютно уверены в своей правоте.


– Вы до 2007 года жили в Москве, последние семь лет работаете в Петербурге. Ощущаете разницу между этими городами?

– Здесь другой характер у людей. В Москве народ более суетливый, а в Петербурге ощущается влияние севера, образ жизни более размеренный. Когда я сюда переехал, меня шокировало, что сотрудники, подтянувшись к девяти утра на работу, идут на завтрак и не сильно спешат трудиться. В Москве в восемь люди уже вовсю когти рвут – здесь такого нет.


– Вы это поменяли?

– Я к этому просто привык. Нет, это не значит, что процесс останавливается – центр открыт у нас с 8:30, мы сразу же активно работаем с клиентами, но при этом мы подстроили график подразделений под основные входящие потоки, чтобы без ущерба для остальных можно было не изменять своим традициям.

«В любой кризис, как в период перемен, нужно стараться максимально развить бизнес. Падение рано или поздно прекратится, и рынок пойдет вверх, а компания будет стартовать уже с гораздо более высокой позиции»

Привычки самих клиентов тоже приходилось менять. Например, мы приучили людей, что нужно приезжать точно по записи. Изначально даже, можно сказать, «доплачивали» – была дополнительная скидка за своевременный приезд. Сейчас все упорядочено. Процесс выдачи автомобилей также поменяли. Поначалу машины выдавали на улице – тогда, когда приехал клиент. Но у нас есть две зоны выдачи! Очень долго я ломал мировоззрение сотрудников. Некоторые не понимали, как быть, если приехало сразу три человека. Но проблема легко решается планированием графика. В конце концов, все привыкли, сейчас все планомерно, зона выдачи расписана с интервалом по полчаса на каждого клиента. Заодно это дисциплинирует людей. Если клиент приехал по графику – быстро и радостно уезжает. Если не вовремя – значит, сам виноват, придется подождать, пока сотрудники освободятся.


– С точки зрения бизнеса еще в чем-то разница проявляется?

– В отличие от Москвы, я не знаю в Питере успешных примеров работы ночного сервиса. В Москве можно долго перечислять, кто успешно предлагает такое обслуживание. Здесь, несмотря на всю загрузку, организовать работу ночью невозможно. Сотрудники были бы готовы работать, но клиенты не хотят приезжать.


– «Тойота Центр Невский» уже окупился?

– Давно. Примерно за три года, притом что норматив у производителя определяет четыре-пять лет. Сейчас мы проводим реконструкцию, закупаем новое корпоративное оформление. С одной стороны, это блажь производителя: если салон существует больше пяти лет, его нужно обновить, вложив несколько десятков миллионов рублей. С другой – это тоже хорошо, ведь это повод снова бежать резвее, чтобы быстро вернуть сделанные инвестиции.


– Сейчас, когда ситуация на рынке далеко не самая благоприятная, внедрение новых стандартов бренда оправдано?

– Если бы это в обязательном порядке не требовалось, может быть, мы этого и не делали бы. Вместе с тем для реконструкции у нас и так есть причины: например, за восемь лет не совсем удачно положенная плитка полопалась, ее все равно нужно менять. Но зачем при этом ставить новую мебель, я не понимаю. Если по новым стандартам машина, стоящая в салоне, должна быть подключена к источнику электропитания со включенными панелями, то это плюс и с перекладкой пола удачно сочетается. В то же время менять светильники, когда они и так обеспечивают отличную освещенность, – наверное, излишне. Нашу доходность реконструкция вряд ли повысит, но пропускная способность для клиентов увеличится.


– В целом, на Ваш взгляд, стандарты автопроизводителей адекватны?

– Во многих вопросах требования дистрибьюторов бывают избыточными. В России нередки перегибы. «Тадж-махалы» строить совершенно не нужно, ничто не мешает с гораздо меньших площадей при сохранении комфорта для клиентов успешно вести бизнес – и по продаже автомобилей, и по сервису. Если говорить применительно к нашему салону, мы можем совершенно спокойно продавать 300-350 машин в месяц без какого-либо неудобства для посетителей. На данный момент у меня средние продажи – 150 машин в месяц. Зачем мне такой большой шоу-рум?

В сервисе слесарный цех до сих пор недозагружен. Количество постов могло бы быть меньше. При этом я знаю примеры, когда в ремзоне стоит 100 подъемников, но из них 70 перевязано ленточкой и не используется, а работает только 30. Остальное на всякий случай поставили. Но не нужно это воспринимать как хороший пример бизнес-планирования.

В кузовном цеху другое дело – мы дошли до технологического пика. Тем не менее сейчас загрузка падает, так как 90% работ давали страховые компании, а они теперь с задранными тарифами получают меньше клиентов. В Петербурге явный переизбыток кузовных мощностей. В Москве он тоже ощущается. За последние годы многие крупные холдинги построили кузовные цеха, в том числе ориентированные на мультибрендовую загрузку. Но они недозагружены, рынку не нужно столько мощностей. Расчет был, наверное, на непрерывный рост парка, а его нет.


– Lexus строить не планируете?

– Сейчас нет. Он не даст прибыльности.


– Почему?

– Премиальный бренд. Слишком много делается для клиентов, чересчур много, а операционная прибыль небольшая. Расходы высокие, доходность низкая, при гигантских инвестициях, которые избыточны для нашего рынка, такой проект не оправдывает себя. С учетом требований «Тойота Мотор» по инвестициям в дилерский центр Lexus, его окупаемость, по моим оценкам, почти в три раза дольше, чем у Toyota. А с учетом нашей рыночной ситуации можно его не окупить никогда. Возможно, в регионах картина другая, но я говорю про Петербург.


– Сейчас в ответ на рыночные тенденции что Вы меняете в работе компании?

– В последние годы мы много работали над внедрением новых технологий. Во-первых, обновили и усовершенствовали свою систему управления дилерским предприятием (DMS). Во-вторых, доработали личный кабинет клиента на сайте с существенным добавлением функционала: возможностью записи на сервис, наблюдением за процессом обслуживания, получением информация о статусе заказа запасных частей и согласовании со страховыми компаниями в случае гарантийного ремонта, доступом к полной информации о номенклатуре склада и ценам,

«Когда есть хорошо подобранный персонал, то можно свернуть горы. Если коллектива нет, то бесполезно пытаться что-то сделать»

в том числе с учетом скидок, накопленных по программе лояльности. Все это клиент видит онлайн.

Кроме того, мы повышали эффективность, развивая спектр услуг. Например, перешли от аутсорсинга сезонного хранения шин к размещению на своей площади. Также занялись продажей автомобилей с пробегом. Раньше принятые в trade-in машины мы отдавали другой компании, принадлежащей нашим же учредителям, но все же сторонней. Теперь это наше собственное подразделение. За счет этого решения мы в несколько раз увеличили реализацию подержанных машин, а благодаря повышению качества услуги упростили и продажу новых автомобилей с зачетом прежнего. Соответственно, общая доходность бизнеса повысилась.

Сейчас вплотную подходим к организации интернет-магазина запчастей и аксессуаров. Привязываем системы платежей к нашим программам, готовимся к запуску проекта.


– Направление автомобилей с пробегом давно стали развивать?

– С февраля 2014 года мы работаем самостоятельно. Специально под это направление создана отдельная фирма, но в ней заняты сотрудники нашего центра, со стороны никого не взяли. Решение сразу оправдало себя. Во-первых, подразделение быстро вышло на самоокупаемость. Во-вторых, мы перестали терять потенциальные продажи из-за некорректной работы сторонней компании, потому что наши специалисты действуют более эффективно, используя все доступные способы привлечь, удержать клиента и удовлетворить его потребности. В совокупности все это существенно повышает нашу рентабельность. Заработок с подержанных машин в процентном выражении раза в два больше, чем с новых.


– А какое сейчас соотношение новых и подержанных машин?

– Порядка 20% приходится на вторичный сегмент. Например, в июле, несмотря на мертвый сезон, мы среди петербургских центров Toyota продали больше всех автомобилей с пробегом. Цель «Тойота Мотор» – развить это направление у дилеров до такой степени, чтобы объем превышал продажи новых машин. Но даже по планам дистрибьютора это произойдет не раньше 2017 года. Придем мы к этому или нет – еще вопрос.


– У Вас сейчас только trade-in? Просто выкупом с рынка не занимаетесь?

– Активно с рынка пока не выкупаем, так как не хотим затоваривать площадку непонятно чем. С комиссией не работаем по понятным причинам – желающих не слишком много. Заинтересованных сдать машину в зачет, наверное, раз в шесть больше, чем тех, кто готов поставить просто на комиссию.

Для нас важно то, что работа отдела автомобилей с пробегом позволяет нам стимулировать и продажу новых машин. Например, в конце весны мы сделали специальную рекламу, привлекающую клиентов купить Land Cruiser 200, сдав прежний в зачет. В результате мы и новых машин много продали, и на склад подержанных получили, тоже на этом заработав.


– В условиях распродаж и снижения рынка какая сейчас доходность у дилерского центра?

– Несколько лет назад дилеры Toyota были в условиях очень жесткого демпинга. Как я ни возмущался на общих собраниях, коллеги не слышали. Потом год прошел, мы снова встретились, и все согласились, что так больше нельзя – все в минусе. Решили работать без скидок – доходность резко скакнула, а продажи нисколько не снизились, потому что когда везде все одинаково, людям нет смысла бегать туда-сюда, выискивая выгоду. Сейчас мы в целом обеспечиваем приемлемую, на мой взгляд, доходность – в районе 5%.


– Как Вы относитесь к бизнес-модели, которую в продажах практикует «Рольф»?

– Кумулятивная маржа? Ее рациональное зерно в том, что нужно очень внимательно смотреть на все дополнительные способы заработка и стимулировать сотрудников всех подразделений на пополнение общей корзины. Продавец должен строго помнить о том, что на автомобиль в обязательном порядке нужно продать «допы» и страховку, предложить кредит, кроме того, нужно выкупить прежнюю машину и оставить клиента у нас в центре на обслуживание. Это основное.

Я не сторонник демпинговых войн и работы в ноль. Считаю, что дилерское предприятие должно обеспечивать определенный уровень рентабельности. То, что «Рольф» якобы может уйти в минус, – наверное, да, может. Но я уверен, что на свежие дефицитные машины скидки компания давать не будет. Дисконт идет целенаправленно на неходовой товар, а это даже выгодно, потому что избавляет от расходов на банковские проценты. В ином случае, если человек получает скидку на машину, значит, его по полной обслужат по всем другим направлениям. Ведь можно показать супердисконт на машину и при этом заработать максимум на страховке и аксессуарах. Просто прибыль будет переложена из одной руки в другую, а клиент все равно останется доволен тем, что он сделал выгодную покупку.


– Если смотреть структуру прибыли дилерского центра на сегодняшний день, то сколько Вам приносит каждое из направлений?

– Треть дохода мы получаем от продажи запасных частей, 45% – от работ по обслуживанию и ремонту. Соответственно, около 20% – от продажи автомобилей. При этом новые машины в денежном выражении пока приносят в три раза больше, чем подержанные.


– А если смотреть прошлые годы, каким было распределение?

– Так называемая железная маржа с машин неуклонно падает, бонусов у Toyota почти нет. В 2010 году, когда прекратился демпинг, продажи обеспечивали 35% дохода. В 2011-м доля составляла 29%. Спустя год – уже 26,5%, а в прошлом году – 22%.


– Но, несмотря на этот тренд, Ваше предприятие на протяжении всех лет прибыльно?

– Да. У меня мотивация на чистый доход – мне нельзя работать в убыток. Но не это главное. Первостепенный фактор – это то, что работа нравится, в ней все время возникает что-то новое и всегда есть к чему стремиться.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№12 за 2014 год.

29 Декабря 2014
  • Комментарии 0
  • Посещения 6737

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте