«Наша стратегия – это стратегия Робин Гуда»

Входящая в «Альфа-Групп» инвесткомпания А1 потеряла около $100 млн на рухнувшем в 2017 году автодилерском холдинге «Независимость». За этим последовали кадровые перестановки в A1, а также изменение структуры инвесткомпании, которая перешла к партнерской модели. О работе по новой схеме в своем первом интервью «Ъ» рассказал управляющий партнер А1 Андрей Елинсон.


Вы возглавили А1 в марте 2018 года. Приглашение на новый для компании пост управляющего партнера стало для вас неожиданностью?

Компания А1 для меня не то чтобы совсем новая, так как больше двух лет я работал директором в корпоративном центре по управлению всеми активами консорциума «Альфа-Групп», что подразумевало участие в работе ключевых советов директоров компаний консорциума, включая А1, где я работал в последнее время в роли председателя. Поэтому переход на позицию управляющего партнера был достаточно естественным.

Раньше в числе проектов А1 также указывался автодилерский холдинг «Независимость». Что с ним сейчас?

Редко в бизнесе с такой долей риска все инвестиции получаются удачными. Компания не пережила спада на авторынке. У группы А1 49,5%, это было финансовое вложение. Когда А1 инвестировала в эту компанию, отрасль находилась в другом состоянии, были хорошие перспективы. К сожалению, компания не справилась со сложностями, внутренними и внешними, сейчас находится в банкротстве.

А1 заходила в проект в 2007 году, за год до мирового финансового кризиса, и тогда были планы IPO «Независимости». Потом, когда произошла девальвация рубля, появились планы по объединению с другими дилерами. Возможна ли реинкарнация проекта или вы поставили на нем крест?

А1 как финансовый инвестор на последних этапах существования «Независимости» стала активно помогать основному акционеру и менеджменту в спасении компании, в том числе за счет предоставления дополнительного финансирования, но, на мой взгляд, было уже поздно. Может, и оставались возможности спасти компанию, но у менеджмента выйти из кризиса не получилось.

Вопрос именно в менеджменте?

Всегда вопрос в менеджменте и системе управления. Если у компании эффективный и профессиональный менеджмент, который имеет соответствующие полномочия, мотивацию и несет ответственность за результат, получается, как правило, хороший бизнес. Если посмотреть вокруг, огромное количество компаний, совершенно разных по масштабу, управляемых энтузиастами и визионерами по всему миру, добиваются успеха в таких направлениях, где, казалось бы, еще недавно не было никакой перспективы с обывательской точки зрения.

Какую роль сыграли мировые кризисы и падение рынка, а также, может быть, недофинансирование бизнеса?

Наверное, все сыграло роль, мы все-таки не в вакууме живем. Если бы эта отрасль полностью прекратила существование, может быть, я еще готов был бы с вами согласиться, но пока мы все еще можем без особых трудностей приобрести автомобиль.

Сейчас-то рынок растет, его очень оптимистично оценивают.

Вот вы сами, собственно, сделали выводы. Есть лидеры рынка в любой отрасли, и они побеждают конкурентов. В этом смысл конкуренции: только сильные и качественно построенные компании имеют шанс на выживание, на лидерские позиции. На авторынке тоже есть лидеры, и они, судя по открытой информации, не так уж плохо себя ощущают, развиваются. А другие продолжают один за другим схлопываться.

Но это нормальная ситуация, в общем, здоровая, посмотрите на любую отрасль. Вот, например, розничная торговля, где мы тоже активно работаем. Мы видим, как эффективно выстроенная мотивация и профессиональный менеджмент Х5 Retail Group, где «Альфа-Групп» крупный акционер, могут достигать феноменального результата, абсолютно лидерских позиций, хотя на рынке сложно и многие не выживают.

В любой отрасли, в строительстве, в банковской сфере, телекоммуникациях, одно за другим исчезают, казалось бы, крупные имена, которые одно время казались незыблемыми участниками индустрии. Поэтому здесь надо в первую очередь смотреть на себя, я к этому отношусь критически. Главное, уметь увидеть, признать и научиться исправлять свои собственные ошибки.

Зная характер А1, ситуация с «Независимостью» немного удивляет. Что вы конкретно пытались сделать, чтобы предотвратить эту ситуацию? Шансы были?

Наверное, какие-то были. Трудно анализировать ситуацию, растянутую на такой долгий период во времени. Я такого глубокого анализа не делал. Вообще, какая ключевая функция у акционеров? Нанимать лучших и увольнять неэффективных менеджеров. Я думаю, что в этом была одна из ошибок наших с партнером. Надо было на раннем этапе более критично подойти к оценке эффективности команды и, возможно, провести изменения.

Показалось, что «Независимость» рухнула очень неожиданно, все очень быстро произошло. Что стало спусковым крючком?

Мне трудно сказать, потому что я с менеджментом «Независимости» тогда не работал. Кризисные явления стали заметны раньше, чем компания оказалась в банкротстве. Насколько мне известно, менеджменту предлагалось подумать над новыми форматами бизнеса, но у команды на переход, видимо, не хватило сил и времени.

В какой степени А1 могла влиять на менеджмент «Независимости»?

С операционной точки зрения — ни в какой. Наши представители работали на акционерном уровне и имели ограниченный набор инструментов влияния на менеджмент в соответствии с распределением полномочий и ответственности между акционерами и руководством. Мы во всех наших инвестициях придерживаемся именно такого подхода: на долгосрочном горизонте он зарекомендовал себя как наиболее эффективный.

То есть вы были наблюдателями?

Наблюдатель — это не совсем точное определение. Скорее, как значимый акционер и финансовый инвестор, в той мере, в которой мы могли давать рекомендации управляющему партнеру (Роман Чайковский. — «Ъ»). Тем более что он индустриальный эксперт, основатель и контролирующий акционер компании, его профессиональному мнению, чутью и опыту мы во многом доверяли.

А1 имела отношение к назначению Никиты Щеголя, последнего гендиректора «Независимости» до банкротства?

Никита раньше работал в нашей портфельной компании. Он был рассмотрен и утвержден акционерами «Независимости».

Но было поздно?

Судя по всему, да.

Какие активы остаются у «Независимости» и как дальше будет развиваться ситуация?

Этот вопрос правильнее задать не нам, а арбитражному управляющему, назначенному судом. Согласно закону, в рамках процедур банкротства будут формироваться реестры кредиторов, будет реализовываться имущество, которое у компании есть, и за счет этого имущества будут вестись расчеты с кредиторами. Мы тоже пострадавшая сторона, один из кредиторов «Независимости», поэтому ждем завершения процедуры.

Подали заявку на включение в реестр?

Мы планируем это сделать.

Каков размер долга?

Не могу сказать, суд установит все требования, сейчас формируются реестры.

А в залогах что было? Акции, недвижимость?

Ничего у нас не было. Мы же не банк — давали обычное акционерное финансирование. Компания испытывала финансовые трудности, была надежда на то, что дополнительные вливания в оборотный капитал помогут ей перезагрузиться.

Сколько А1 потеряла на этой инвестиции?

Около $100 млн.

Было предположение, что вы могли потерять больше.

Не похоже, что больше.

Теперь интерес к автобизнесу потеряли окончательно?

Да нет, я бы не сказал. У А1 основной фокус на инвестиции в специальные ситуации, которые позволяют нам защищать акционеров, чьи права нарушены. Достаточно часто мы выступаем соинвестором в таких проектах, где в результате разрешения конфликтной ситуации у нас есть возможность получить максимальный эффект от вложений.

Поэтому, когда вы говорите, интересна ли нам автомобильная отрасль, сельское хозяйство, банки или аэропорты, да что угодно, нам все может быть потенциально интересно. В принципе, наша стратегия — это стратегия Робин Гуда. Мы видим своей миссией защиту тех, кто по каким-то причинам не в состоянии отстаивать свои интересы, с использованием всего набора доступных легальных инструментов. Таких случаев достаточно много, на этом мы и специализируемся, в том числе на международном уровне. В частности, мы успешно провели работу по возврату активов ирландской госкомпании Irish Bank Resolution Corporation, аналогов этой специальной ситуации в российской практике нет.


В дайджесте размещен фрагмент интервью, опубликованного в газете «Коммерсантъ» №96 от 05.06.2018

Автор: Владислав Новый

Полный текст вы можете прочитать на сайте издания

5 Июня 2018
  • Комментарии 0
  • Посещений 1287

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте