Автобизнес / Интервью

Затянувшийся спад продаж на российском авторынке не благоволит росту дилерских сетей. Тем не менее сложный период стал поводом для того, чтобы иначе взглянуть на взаимоотношения между дилерами и автопроизводителями и процесс выбора партнеров для дальнейшего развития. О том, какой стратегии отбора дилеров будет придерживаться Volvo и какие приоритеты в вопросах сотрудничества бренд определил для себя, рассказывает директор по развитию дилерской сети «Вольво Карс» Роман Пучков

– Представительство Volvo меняет концепцию поиска партнеров и развития дилерской сети в России. Почему Вы решили внедрить новый подход?

– В зависимости от состояния рынка существуют различные стратегии по формированию дилерской сети. Ставка может быть сделана как на экстенсивное развитие, так и на качественный рост показателей дилеров. Считаю, что вот уже несколько лет как российский авторитейл перерос статус «развивающегося» рынка. Технологии и процессы продаж находятся на западном уровне. Рынок по многим параметрам уже сформировался. Именно поэтому появилась необходимость применять другие критерии оценки потенциальных партнеров. Дилерское сообщество наверняка помнит последствия кризиса 2008-09 годов, брошенные дилерские центры, банкротства, которые возникли по причине высокой кредитной нагрузки и ошибок в управлении. Примерно такую же картину мы наблюдаем в настоящее время и не можем не отреагировать на нее.

– Каких принципов придерживаетесь сейчас в стратегии развития?

– Первое: работать только с теми партнерами, в которых мы уверены и которые действительно выстраивают бизнес, а не просто играют в него. Второе: ориентироваться на города, где существует сложившийся парк автомобилей Volvo, чтобы изначально была возможность загрузить сервисные мощности дилера. Третье: оценивать инвестиции исходя из минимально необходимых параметров. К примеру, если потенциал продаж в городе не превышает 10 автомобилей в месяц, а загрузка сервиса – не больше 400 нормочасов, то модель дилерского центра подразумевает шоу-рум не более 200 кв.м, ремзону, оснащенную двумя подъемниками, и штат 15 человек. В этом случае проект

«Автомобильный бизнес по доходности не самый интересный. Это реальный каждодневный труд с полным вовлечением в процесс»

сможет показать свою жизнеспособность. Когда у дилера ровно такое же понимание процессов – это наш партнер. Если инвестор при таких вводных хочет построить центр, скажем, в 3 тысячи квадратов, то мы однозначно скажем, что ни нам, ни ему не нужны такие площади. Мы понимаем, что он не просчитал бизнес-модель. У него просто есть деньги, и он готов их инвестировать. Это, конечно, неплохо, но зачем? Volvo ценит не дорогие декорации, а качественные составляющие. В обратном случае получается заведомо провальная модель: собственник инвестирует в предприятие, допустим, 60 миллионов, продает 20 машин в месяц, зарабатывает порядка 3 миллионов валовой прибыли, при этом ежемесячные платежи по обслуживанию кредита и операционные расходы предприятия превышают это значение. В какой-то момент предприятие попадает в замкнутый круг: чтобы выплатить изначальный кредит, они берут дополнительный в другом банке, и дальше идет повторение процесса. В конечном счете бизнес, который изначально мог быть жизнеспособным, под дикой кредитной нагрузкой приходится закрывать. Такие примеры не единичны.

– Изменилось ли что-то в самой процедуре проведения тендера?

– Да, процедура претерпела ряд серьезных изменений. Одно из них – это детальное изучение бизнес-плана. При подаче заявки на участие в тендере потенциальный партнер проходит двухэтапный процесс отбора. Первоначально мы смотрим профиль компании и ее возможности: оцениваем опыт и репутацию, финансовую стабильность, соотношение привлекаемых и собственных средств для реализации проекта, расположение предложенного земельного участка и другие факторы. В случае если предложение нам интересно, мы предоставляем дилеру полный комплект документов, регламентирующих сотрудничество с импортером: все коммерческие политики, касающиеся продаж новых автомобилей, автомобилей с пробегом, работы с корпоративными клиентами, всей логистики и так далее. Это нужно для того, чтобы у кандидата была полная картина условий, в которых он будет вести бизнес, и чтобы на основании этих данных он мог правильно подготовить бизнес-план. И здесь мы подходим ко второму этапу отбора: если раньше по большому счету мы не анализировали бизнес-план дилера – это была чуть ли не формальная бумага, то теперь для нас он является основополагающим документом, на основании которого мы принимаем итоговое решение. Бизнес-план рассматривается не только отделом развития, в этот процесс вовлечены все департаменты компании, после чего каждый формирует свое мнение относительно кандидата и выносится коллегиальное решение. Это позволило существенно изменить процедуру поиска партнеров и повысить качество. Отдел развития запустил новый процесс в начале 2014 года, за это время прошло четыре тендера по различным городам, и на данный момент мы смогли выбрать только одного кандидата. Хорошо это или нет – вопрос. С одной стороны, мы не увеличили число партнеров, с другой – выбрали достойных представлять бренд Volvo.

– Что мешает находить больше дилеров?

– Мешает – не совсем подходящая характеристика ситуации. Проблема в том, что есть разные портреты инвесторов. В процессе развития автомобильного бизнеса они менялись, тем не менее даже сейчас существуют люди, которые принимают решение об открытии дилерского центра не как серьезного дела, а как хобби. Многие до сих пор не осознают, что работа в авторитейле – это не филателия. Либо ты вкладываешься в этот бизнес, интересуешься им, создаешь эффективную компанию, либо просто тратишь заработанные в другой сфере деньги и ждешь большого возврата. В этом случае с инвесторами самые большие проблемы. Автомобильный бизнес по доходности не самый интересный. Это реальный каждодневный труд с полным вовлечением в процесс. Я бы сравнил нашу отрасль с гостиничным бизнесом: рентабельность достаточно низкая, вложения долгосрочные, при этом необходимо постоянно поддерживать высокий уровень внутренних процессов и стандартов работы. Без этого никак.

– Какие ошибки допускают дилеры в своих бизнес-планах?

– Бизнес-план можно сравнить с рентгеном дилерского предприятия. Отсутствие одного из блоков влияет на эффективность работы всего организма в целом. Например, смотрим показатели по загрузке сервиса у кандидата. Простой для расчета индикатор, но некоторые компании не могут провести правильный анализ и сделать выводы. Некоторые берут в расчет только то количество автомобилей, которое планируют продать. Задаем вопрос: «А как же остальные? У вас в городе

«Бизнес-план можно сравнить с рентгеном дилерского предприятия. Отсутствие одного из блоков влияет на эффективность работы всего организма в целом»

зарегистрировано еще 4 тысячи машин бренда. Вы с владельцами не собираетесь работать?» В ответ слышим: «Нет, ну есть же серые техцентры, они там обслуживают…не наш клиент». Второй пример – автомобили с пробегом: на рынке есть потенциал, но кандидат не собирается его учитывать. Еще одна общая ошибка связана с персоналом. Притом что мы четко обозначаем необходимые для каждой категории сотрудников компетенции, даем ориентировочные сроки прохождения курсов, в бизнес-плане кандидата отсутствуют статьи расходов на обучение. Если компания не считает, что она будет вкладывать деньги в развитие персонала, то что мы должны думать?

– По количеству дилеров какие цели себе ставите? Задача удвоения, озвученная два года назад, остается?

– До 2020 года мы планируем создать в России сеть из 80 дилеров. Соответственно, изначальная цель остается на повестке, но опять же вопрос в качестве этого удвоения. Сейчас мы смотрим на города с населением от 500 тысяч. А с точки зрения направлений развития основной задачей будет запуск авторизованных сервисных станций в городах, где наблюдается низкий потенциал продаж, но есть возможность для загрузки сервиса. Взять, к примеру, такие города, как Тверь или Петрозаводск. В них существует парк автомобилей Volvo, нуждающихся в обслуживании, но открывать точку продаж, вероятно, еще рано. При этом процесс назначения авторизованного сервисного центра предполагает возможность через два-три года сесть за стол переговоров и обсудить необходимость открытия полноценного дилерского предприятия. Если работа с клиентами изначально была правильно выстроена, сервис несомненно наработает хорошую клиентскую базу и, я уверен, даже во второй год работы будет получать запросы о возможности приобрести автомобиль.

– Значит, параллельно будет идти развитие как полноценной сети, так и сети авторизованных СТО?

– Да, уже составлен план развития до 2020 года и выделены те регионы, где у нас в ближайшее время могут появиться авторизованные сервисные станции – информация об этом, как и о других открытых тендерах, будет размещена на официальном сайте компании.

– Авторизованные сервисы планируете открывать только там, где нет дилеров, или в крупных и уже охваченных городах тоже?

– Сервисная станция необходима там, где есть потенциал и основание для открытия. В Москве и Санкт-Петербурге в таком формате точки обслуживания у нас не появятся, потому что это войдет в конфликт с работой полноценных дилерских центров. Поэтому основное внимание по развитию сервисной сети будет сфокусировано на регионах.

– С точки зрения стандартов как будет выглядеть формат авторизованного техцентра?

– У нас есть глобальные корпоративные стандарты, которые в том числе регламентируют работу авторизованных сервисных центров. Они касаются компетенций сотрудников, специнструмента, работы с программным обеспечением и ряда других ключевых параметров. Авторизованная СТО фактически должна отвечать всем стандартам сервисного блока полноценного дилера.

– На базе техцентра дилера другого бренда может быть открыт авторизованный сервис Volvo?

– Да, это возможно. Но сложность ситуации заключается в том, согласится ли другой бренд с тем, что на площадях одного предприятия будут обслуживаться автомобили разных концернов. Если со стороны второго производителя нет возражений и все стандарты будут соблюдены, то мы не имеем ничего против такого формата.

– При таком варианте какими будут требования к дилеру в части корпоративной идентификации?

– Должен быть ресепшен и отдельный вход для клиентов. В сервисной зоне необходимо выделить участки для обслуживания автомобилей – это определяется различиями в организации процессов, использованием специального инструмента, разделением персонала. Кроме того, бизнес в качестве авторизованного сервиса Volvo должен быть выведен в отдельное юрлицо.

– Предпочтение кому будете отдавать – крупным компаниям с опытом работы в статусе официального дилера или небольшим независимым техцентрам?

– Прежде всего мы хотели бы привлечь к сотрудничеству местных операторов с наработанной клиентской базой. Наша цель – сделать так, чтобы инвестиции в открытие сервисной точки исчислялись не девятизначными суммами, а составляли менее 10 миллионов

«Если работа с клиентами изначально была правильно выстроена, сервис несомненно наработает хорошую клиентскую базу»

рублей. Если посмотреть на европейский автобизнес, то там превалируют семейные сервисные станции с небольшими салонами продаж. Всем предприятием заведует семья: допустим, отец – генеральный директор, сыновья работают в сервисе и в продажах, жена – на ресепшене. Это нормальная модель бизнеса. И мы бы очень хотели, чтобы у нас появились такие партнеры в российских регионах, обычный средний класс, который заинтересован в качестве предоставляемых услуг и поддержании своей репутации.

– Нередко высказывается мнение, что высокий порог инвестиций в дилерский центр служит определенной гарантией, что у бизнесмена есть деньги на развитие и обеспечение всех условий работы с автопроизводителем. Вы не боитесь, что при озвученном уровне вложений – до 10 миллионов – в сети появятся компании, которые в итоге не смогут справляться со своими обязательствами. Ведь премиум-сегмент подразумевает высокие стандарты обслуживания.

– Не согласен с этим утверждением. Инвестиции не имеют никакого отношения к качеству исполнения обязательств. К обеспечению – возможно, но только в судебном порядке.

– В прошлом году был принят кодекс поведения участников автомобильного рынка. В том числе там говорится и о сервисных точках, не связанных с осуществлением продаж. Этот документ оказал влияние на вашу стратегию?

– Да, безусловно. Кодекс поведения был утвержден и принят автопроизводителями при консультации с Федеральной антимонопольной службой и позволил упорядочить взаимоотношения между импортерами, дилерами и независимыми сервисными станциями. Давая оценку данному документу, можно отметить, что после его принятия в отрасли появился новый игрок – независимые сервисные центры. При этом напомню, что внимание к автомобильному блоку со стороны контролирующих органов инициировали дилеры. Именно с их подачи существующая модель взаимоотношений была пересмотрена в сторону более прозрачной и отрытой системы, что, в свою очередь, привело к появлению новой категории конкурентов.

Для нас принятие этого документа стало стимулом для того, чтобы, во-первых, переделать шаблон дилерского договора в соответствии с положениями кодекса, во-вторых, принять новую стратегию развития дилерской сети и, в-третьих, сформировать положения по взаимодействию с новыми участниками рынка.

– Можете ли привести примеры изменений, внесенных в дилерский договор?

– Например, был увеличен срок его действия. Если раньше договор заключался на один год с пролонгацией, то теперь подписывается на пять лет. По большому счету это означает, что у дилера появляется возможность в течение пяти лет спокойно планировать бизнес, и только грубое нарушение глобальных стандартов и отсутствие действий по их устранению в согласованный срок дает нам право прекратить с ним сотрудничество.

С одной стороны, данная практика дает нам и дилеру, заинтересованному в продолжении отношений, более взвешенно подойти к решению проблемы: не рубить с плеча, а разработать четкий план действий и в оговоренный срок устранить все нарушения. С другой стороны, это создает дополнительные сложности с дилером, который не заинтересован в конструктивном сотрудничестве и решении проблем предприятия.

– Но ведь это правильный сценарий взаимоотношений?

– Несомненно правильный, но отдельные дилерские предприятия могут злоупотреблять своими правами в рамках нового процесса, на бумаге подтверждая выполнение обязательств, а в реалии оставляя проблему нерешенной. Такая практика приведет к увеличению трудозатрат и вовлеченности сотрудников различных департаментов. Но в любом случае, как для дилера, так и для судебных инстанций, в случае возникновения спора принятое импортером решение будет подтверждено необходимыми документами и оправдано с точки зрения бизнеса.

– В бизнес-плане просите кандидатов на получение дилерства указать, как они планируют развиваться с другими брендами?

– Да, это позволяет понять планы дилера по развитию в регионе и степень его закредитованности. Перекладывание денег из одной корзины в другую – распространенная практика холдингов и финансистов. В этом нет ничего предосудительного, если это не влечет за собой ухудшение состояния донора.

– До 2009 года у Volvo была довольно обширная субдилерская сеть. Планируете ли возобновлять развитие в таком формате?

– Однозначно нет. Субдилерская сеть хороша при экстенсивном развитии. Результаты работы программы показали ее низкую эффективность. Даже при тех преференциях, которые существовали для субдилерских предприятий, они качественно не развивались.

– Как планируете осуществлять развитие сети по продажам?

– У нас есть несколько основных направлений. Приоритетная задача – двигаться дальше на восток. Сейчас мы будем концентрироваться на территории между Екатеринбургом

«Инвестиции не имеют никакого отношения к качеству исполнения обязательств. К обеспечению – возможно, но только в судебном порядке»

и Новосибирском, а на 2020 год у нас запланировано открытие дилера на Дальнем Востоке. Но конкретные решения будут зависеть от рынка: наша оценка развития базируется на пропускной способности сети – объеме продаж, который могут обеспечить дилеры. В 2008 году у нас было 26 дилеров, и мы продали 21 тысячу автомобилей. Исходя из этого сеть и сейчас может реализовать такой же объем, а учитывая, что в сравнении с 2008 годом количество автоцентров выросло, дефицита мощностей в плане продаж мы не испытываем. Необходимо сохранять баланс между потребностями рынка и репрезентацией, при этом в наших интересах – создать хорошее географическое покрытие для удобства клиентов.

– В последнее время дилерскую сеть Volvo в основном пополняют компании, которые прежде не имели опыта работы в премиум-сегменте. Это целенаправленный выбор?

– Не могу сказать, что это именно стратегия. Больше это связано с тем, что многие компании получили хороший опыт в массовом сегменте, работая с низкой маржинальностью и серьезными оборотами. Финансовая культура таких дилеров находится на высоком уровне, они обладают хорошим потенциалом роста и налаженными бизнес-процессами, поэтому работают эффективнее и смотрятся предпочтительнее на фоне других кандидатов.

– Кто себя лучше проявляет – крупные мультимарочные холдинги или небольшие монобрендовые компании?

– По нашему опыту монобренд эффективнее и, конечно, привлекательнее для импортера. Всю прибыль компания вкладывает обратно в развитие бренда. В нашей сети есть прекрасные примеры монобрендовых дилеров, которые показывают отличные результаты, – это «Обухов», «Свид-Мобиль», «Бовид». Если дилер не концентрирует внимание на чем-то одном, результат, как правило, получается хуже. Несомненно, в определенные моменты выгодно иметь несколько брендов в портфеле, это более сбалансированная система. Но нет никаких гарантий, что в момент просадки рынка такой дилер сможет успешно преодолеть все сложности и один «хромающий» бренд не утащит все предприятие на дно.

– В части развития вы больше склоняетесь к монобрендовому сценарию или к партнерству с крупными сетевыми дилерами?

– Конечно, идеальная ситуация – это монобренд. В городах с населением до 300 тысяч человек мы бы хотели найти таких партнеров. Но если говорить о крупных городах, то в любом случае это будут компании с опытом работы в автомобильном бизнесе.

– Сейчас в автобизнесе началась целая волна ребрендингов и обновления стандартов дилерских центров. Более 10 брендов запустили такие процессы, в их числе есть и Volvo. Подходящий ли это момент для того, чтобы требовать от партнеров вложения дополнительных инвестиций в их предприятия?

– Ребрендинг является частью глобальных стандартов, и их выполнение закреплено в дилерском договоре, которому обязан следовать партнер. Подходящий момент для осуществления инвестиций сложно найти, но их необходимость обусловлена глобальными решениями. В нашем случае изменение корпоративной идентификации связано с новым видением бренда и презентацией новой платформы, на которой в дальнейшем будут базироваться все наши модели.

На ребрендинг всей сети уйдет не один год, и финальное решение по каждому из дилерских центров будет приниматься по обоюдному согласию сторон. Уверен, что часть дилеров перейдет на новые стандарты даже раньше, ведь в России уже есть примеры их реализации, и, на мой взгляд, это идеальное отражение концепции бренда в архитектуре.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№10 за 2014 год.