Автобизнес / Интервью

Недавно торжественно открытый завод в Санкт-Петербурге прочит безоблачное будущее для Hyundai в России. Уже в следующем году бренд планирует увеличить продажи на 60%. Но это потребует в том числе значительного расширения дилерской сети. Управляющий директор «Хендэ Мотор СНГ» Денис Петрунин рассказывает о том, как будет осуществляться этот процесс и размышляет о взаимоотношениях автопроизводителей и дилеров в целом

– Исходя из каких критериев определяются планы по развитию дилерской сети? Есть ли у Hyundai предпосылки для резкого расширения помимо роста продаж в связи с запуском российского завода?

– В первую очередь, естественно, такое развитие сети необходимо нам именно потому, что открывается завод и предстоит экспансия в C-сегменте. Соответственно, нужно увеличить покрытие страны дилерской сетью, чтобы иметь возможность продавать эти автомобили. Это один из катализаторов процесса. Но у любого производителя так или иначе есть цель развития сети, чтобы иметь больше стабильности, покрытия, качества. Поэтому идет как количественное развитие сети, так и качественное.

Возвращаясь к количественному развитию, мы проанализировали, что нам необходимо иметь примерно 140 дилерских центров к концу года в зависимости от тенденций развития рынка и окончательно сформированных планов по сбыту на 2011 год. Эти планы сейчас рассматриваются, поэтому то количество автомобилей, которое мы получим, – как локальных, так и импортных, еще обсуждается. Исходя из этого будут скорректированы планы расширения сети. Соответственно, она может быть увеличена до 156-160 центров.

Если говорить про качественное развитие, то есть определенные критерии по дилерской сети. Мы видим, что не все дилеры в кризис оказались достаточно жизнеспособными и профессиональными, чтобы соответствовать нашим ожиданиям и требованиям рынка в том числе. Поэтому наблюдается процесс селекции и санации дилерской сети. Идет не только расширение, но и замещение.

Среди существующих критериев, это, конечно, объем продаж, который дилерский центр способен выдавать на-гора. Это соответствие корпоративным стандартам. У нас есть отдельный проект KPI, в рамках которого дилер оценивается по архитектурным

«Бизнес-процессы – это прежде всего люди. А люди – самое тяжелое в любом бизнесе, и в автомобильном особенно»

стандартам, по внутреннему оборудованию, по организации отдела продаж – не только в визуальном плане, но и в плане бизнес-процессов, по послепродажному направлению и так далее. Достаточно сложная оценка, порядка 200 требований. Таким образом, можно получить общую картину, среднюю температуру по больнице – насколько дилер соответствует стандартам марки. В зависимости от этого мы видим, насколько компания перспективна для сотрудничества, ей дается время, чтобы привести все в соответствие. Но не все могут быстро решать эти задачи, и тогда идет замещение.

– Сколько дилерских центров в настоящее время полностью соответствуют этим критериям?

– Это довольно абстрактный вопрос, потому что если вы не объясняете партнеру, что за оценкой стоит, что там измеряется, то это не имеет смысла. Есть дилерские центры, которые полностью соответствуют корпоративному стилю, есть центры, которые соответствуют по бизнес-процессам. Плюс для нас больше важна динамика. Есть такое выражение: не важно, кто мы и где мы сейчас, важно – кем мы будем завтра. Требования марки – быстро растущие, поэтому дилерских центров, которые полностью соответствуют всему, наверное, где-то пять по стране. Но есть очень быстрая динамика приведения центров в полное соответствие. Вообще стоит задача, чтобы 40-50% сети к концу года полностью соответствовали по крайней мере в плане корпоративных стандартов. У нас есть три плана. Один – по ребрендингу внешнему, второй – по ребрендингу внутреннему. И есть план по приведению сети в соответствие стандартам по организации бизнес-процессов. И это самое тяжелое. Одно дело – построить центр. Ребрендинг тоже достаточно простая вещь, которая больше затрагивает вопрос инвестиций. А бизнес-процессы  – это прежде всего люди. А люди это самое тяжелое, наверное, в любом бизнесе, и в автобизнесе особенно. Кадры решают все. В кризис было много сокращений и рокировок. Поэтому сейчас приводить в соответствие и поднимать уровень бизнес-процессов достаточно сложно. Некоторые компании в кризис снизили качество бизнес-процессов, и их нужно возрождать. Вот эта работа – наиболее затратная, трудоемкая, кропотливая и требует в том числе финансовых инвестиций как со стороны дистрибьютора, так и со стороны дилера.

– В чем в основном проявляется неправильное ведение бизнес-процессов? Над чем приходится работать в основной массе?

– Здесь тоже получается так, что если не разбирать все в детальных примерах, то получается достаточно поверхностно. Самое основное скажу вот что. В кризис у всех упали объемы продаж. И в коммуникациях, наверное, у каждого дистрибьютора возник вопрос: почему вы не продаете, не выполняете планы продаж? У всех дилеров легкая отговорка: вот, клиенты не идут, высокие цены, надо что-то делать и так далее. Аргумент – сейчас кризис, и это было самое просто объяснение. Но когда мы стали плотнее заниматься этим вопросом, открылась совсем другая причина. Кризис стал только следствием спада продаж. Причем мы говорим о больших, серьезных дилерах.

Многие компании просто потеряли персонал, отделы продаж на входе в кризис. Был очень перегретый рынок труда, очень высокий уровень зарплат. И как только ворохнулась ситуация, первое, что сделали компании, – снизили уровень компенсации, пересадили на очень жесткую комиссионную систему и сократили отделы продаж, даже немного опережающими темпами. Дальше, для того чтобы бороться за выживание, многие стали перекупать качественный персонал у других дилеров. Стали говорить: зачем нам два средних продавца, если лучше взять одного мощного – и таким образом оптимизировали свои бюджеты именно за счет экономии на персонале.

Но что происходило на самом деле: кризис был отговоркой, потому что клиентский трафик был высокий. Народ был и есть – его обрабатывать некому, продавать некому. Персонал до кризиса, может быть, был немного расслабленный, потому что тогда рынок съедал все. Спрос превышает предложение, машину помыл – отдал. Пришел кризис, теперь нужно работать и продавать. При этом частично персонал потерян, а оставшийся оказался перегружен. Норма до кризиса в среднем была 17 автомобилей на продавца, в кризис она увеличилась до 23-25. Но человек не может из месяца в месяц работать в таком напряжении, продавая – именно продавая! – по 25 автомобилей. Поэтому спад, который произошел в дилерских сетях, это следствие недостаточно эффективной и грамотной работы с отделом продаж.

Что такое бизнес-процессы – это в первую очередь люди. В компании есть кадровый резерв, именно он и отслеживает преемственность бизнес-процессов. А если эти люди ушли, то все нужно создавать заново. Соответственно, бизнес-процессы просели во многих дилерских сетях. Дилеры же пошли по пути занижения клиентского трафика, чтобы показать свою «по-прежнему высокую эффективность». Когда мы проводили собственный мистери-шоппинг и сами замеряли клиентский трафик в салонах, сравнивая с отчетами дилеров, то выяснялось, что некоторые компании занижают трафик на 25%, даже в два раза. Поэтому возрождение бизнес-процессов мы все-таки начинаем с CRM. И дистрибьютор, и сам дилер должен четко понимать, с каким клиентским трафиком он работает и насколько эффективно это делает. Кризис явился удачной отговоркой для менеджмента компаний, когда неуспех или какие-то ошибочные решения можно на что-то списать.

– В следующем году Hyundai, насколько я знаю, по предварительным планам намерена продать 120 тысяч автомобилей в России. Под этот объем сеть будет расширена до 140-150 точек. При этом в 2008 году сеть насчитывала 100 центров, а продажи составили 92 тысячи, и, если бы не кризис, превысили бы 100 тысяч. Действительно ли необходимо так расширять сеть сейчас?

– Рабочая цифра, да, порядка 120 тысяч автомобилей, но она может быть увеличена и в большую сторону. Это именно та тема, которую мы обсуждаем с материнской компанией. Идет процесс согласования и бюджетирования. А теперь смотрите: есть разный рынок. До кризиса был рынок производителя – сколько он привез, столько и будет продано. Сейчас рынок покупателя. И теперь,

«Кризис служил отговоркой, потому что клиентский трафик был высокий. Покупатель есть – его обрабатывать некому»

чтобы продать тот же объем, затрат и производителя, и дилера потребуется принципиально больше. Потому что рынок становится более жестким, требовательным. Кроме того, у нас основной продукт будет в C-сегменте. В 2008 году не было здесь производителей, работающих в этом сегменте, кроме Ford. Сейчас все заводы, которые строятся, будут предлагать продукты именно в этом классе. Это подразумевает, что дилер должен будет работать более эффективно и что нам нужно увеличивать плотность покрытия. В условиях конкуренции мы должны идти навстречу покупателю. Если раньше мы не были представлены в городах с населением 200-300 тысяч человек, то теперь будет неправильно сказать, что мы сможем добиться успеха, не покрыв такие зоны.

Плюс еще один фактор – чтобы дилер заработал эффективно, в любом случае нужно около полугода. Открытие дилера не означает его эффективное функционирование. Если мы говорим по штукам, то сейчас у нас 120 дилеров, 120 контрактов. Но если мы говорим о дилерах, которые набрали силу и эффективно работают, – их значительно меньше. Как правило, в сетях эффективно работающих дилеров – порядка 80%. И надо помнить, что примерно 30% дилеров делают 70% продаж. Поэтому развитие связано еще и с целями продаж на следующие годы. Кроме того, все время еще идет селекция. Вы должны иметь чуть больше, чтобы понимать, что вот этот дилер сильный, а по этой компании видно, что она не набирает силы.

– Развитие будет идти за счет добавления новых дилеров в крупных региональных центрах или появления дилеров в пока неохваченных небольших городах?

– И там, и там. Если внимательно посмотреть, то до недавнего времени у нас были целые непокрытые зоны в Москве. Да, раньше была другая стратегия у «Карнэт-2000» [дистрибьютор Hyundai в России до создания дочерней компании «Хендэ Мотор СНГ». – Прим. ред.], можно было иметь десяток крупных центров, которые притягивали на себя трафик. Но тогда был рынок производителя и клиенты бегали в поисках. Если говорить о конкурентном рынке, то покрытие, в том числе и столицы, должно быть более плотным. Сейчас мы еще доформировываем сети в Москве и Санкт-Петербурге, а это ключевые города. Дилер на Варшавке появился только в июле этого года, а там население 3 миллиона. Поэтому идет работа и по доохвату крупных городов: у нас, например, до сих пор не решены проблемы полностью в Казани, Екатеринбурге. Многие дилеры начинали сотрудничество с Hyundai давно, когда еще не были ясны перспективы бренда, был маленький модельный ряд. Соответственно, там в шоу-румах помещается четыре-пять автомобилей. При этом сейчас требования к новым дилерам включают шоу-рум не менее 500 кв.м и предусматривают размещение 14 моделей.

– А в Корее такие же требования к дилерским центрам?

– Честно сказать, я за Корею не отвечаю. Необязательно далеко ходить – можно посмотреть Европу. Дело в том, что есть история развития дилерских сетей в каждой стране. Чем раньше оно началось, тем меньше сети соответствуют современным стандартам. Например, это была проблема у всех немецких производителей в Германии. Я помню, как по одному из брендов из порядка 3 тысяч дилеров решили 900 закрыть, при этом объем продаж не пострадал, а увеличился. Было огромное количество маленьких дилерских центров, в которых выставить весь модельный ряд и показать мощь бренда невозможно. Это предприятия, сформированные после мировой войны. Они, может быть, очень эффективные, но там три машины встает, а как вы будете бренд развивать? Поэтому если делать ремарку, что в Корее нет таких требований, то нужно понимать, что там и нет такого рынка и возможностей так хорошо зарабатывать. Сколько сети зарабатывают в России – не везде такие условия есть.

Надо все-таки смотреть не на то, какие требования в Корее, а на то, какие условия формирует конкурентная среда. С точки зрения представленности бренда и уровня дилерской сети задает, например, Toyota. И если они, как и Nissan, Volkswagen, являются нашими конкурентами, то мы должны ориентироваться в том числе на уровень их представленности.

– Так разве это хорошо, что задана такая высокая планка, что нужно вкладывать 5 миллионов минимум?

– Если бы речь шла о таком уровне инвестиций в случае других брендов, то, наверное, не все они сейчас бы себя так грустно чувствовали. То, что мы видим по японским брендам, это все-таки уровень от 10 миллионов долларов в среднем. По нашему видению, инвесторы все-таки должны вкладывать деньги, чтобы создать представленность, условия для цивилизованного оказания услуг. Другой вопрос – должны ли они зарабатывать? Да, должны. Если у вас уровень рентабельности позволяет вернуть все за три года, то можно и 50 миллионов вложить. А если за 25 лет, то вот где проблема. До кризиса срок возврата инвестиций был очень быстрый. Поэтому многие компании вложились в дилерские центры в очень больших объемах. Мне кажется, что наша сеть демонстрирует стабильность и очень высокую степень лояльности именно потому, что мы были очень сбалансированы и рациональны в отношении ожиданий от инвесторов и согласования инвестиций. Если посмотреть сеть по стране, Hyundai всегда была очень дружественна к дилерам.

– Но сейчас условия меняются.

– Да, но нужно возвращаться к экономике: насколько бренд может себе позволить заставить инвестора сделать те или иные инвестиции. Когда-то не было такого парка Hyundai, не было объемов продаж, не было маржинальности. Сейчас есть достаточно большой парк. Спонтанная узнаваемость бренда Hyundai – 36%, что соответствует узнаваемости Nissan, например. Есть огромные инвестиции в завод, и мы видим сильный продукт в C-сегменте. Мы показали его дилерам, и у них есть уверенность, что это очень конкурентоспособный продукт, на котором можно зарабатывать. Мы смогли в кризис поднять доходность дилеров. Относительно других брендов мы смогли показать достаточно высокую стабильность экономики. Конечно, все познается в сравнении, это было хуже, чем до кризиса, но такого не было, чтобы до кризиса на нас зарабатывали, условно, 200 рублей, а теперь 100. Мы показали, что до кризиса это было 100 – и в кризис осталось 100, и даже чуть больше. И мне кажется, для инвесторов стабильность и предсказуемость это самое важное.

Реально могу сказать, что наши требования по инвестициям возросли. Но смотрите: например, японские производители в кризис испытали шок. При этом инвесторы все равно уже имеют проект, в который вложены миллионы, и они думают, что делать, куда идти. Многие из них пришли к нам. Потому что, видимо, наш бизнес-план выглядит лучше, чем у других брендов. Мы по-прежнему предъявляем разумные требования. Мы не хотим получить дилера, который из-за переинвестированности бизнеса будет слаб. И у нас идет хороший процесс, так как мы действительно оздоровляем экономику дилеров по сравнению с тем, что было.

– Вам не кажется, что получается гонка вооружений? Toyota строит такие центры, значит, и мы не должны уступать.

– Мы по-прежнему не требуем строить такие центры, как Toyota. Сбалансированный подход к требованиям и компромиссам у нас присутствует. Более того, нам поступали предложения по открытию центров в огромных зданиях, построенных под другие бренды. Мы отказались, потому что мы понимали: есть угроза, что

«Когда вы задаете вопрос, не разбегутся ли дилеры, я думаю о другом: может быть, наконец-то работать начнут»

мы недостаточно привлекательны, чтобы это все «прокормить», и, скорее всего, бизнес не будет эффективным. Там инвесторы до сих пор не понимают, чем же их можно «прокормить». До кризиса были ошибки в духе: сначала вложим деньги, а потом посмотрим. Некоторые строили просто для того, чтобы кредит получить, как-то его обналичить, а дальше вперед и с песней. Только теперь банки, получив это наследие, начинают все перестраивать. И было несколько случаев, когда мы не пошли в здания и в бизнес, который показался нам переинвестированным. Потому что мы не хотим иметь груз ответственности за то, что в нашем понимании, не будет эффективным никогда.

– Параллельно с увеличением сети идет процесс замещения прежних дилеров новыми. Не будет ли повторения ситуации, которая наблюдалась в 2009 году у «Киа Моторс Рус», когда более половины прежних дилеров были лишены контрактов?

– У Kia был другой исторический фактор. Они появились от слияния двух сетей, которые в таком объеме точно были не нужны. У нас исторически сеть развивалась по-другому, поэтому у нас нет ни риска, ни возможности повторить этот сценарий. Процесс санации дилерской сети идет, но в принципе мы ее уже совершили. Речь шла примерно о 15 центрах, которые в кризис не выстояли или показали очень глубокое падение бизнес-процессов.

– То есть кандидатов на закрытие больше нет?

– Понимаете, развитие дилерской сети – это живой процесс. Всегда с большинством из дилеров у нас есть какие-то планы по развитию. Если динамика положительная, этот дилер попадает в группу развития. Если мы видим, что инвесторы не готовы идти в ногу со временем, тогда их легче заместить. Но говорить, что процесс закончен, нельзя, это живой процесс. Если вы сегодня здоровы, это не гарантирует, что завтра у вас не найдут какую-нибудь болезнь.

– Существуют ли у «Хендэ Мотор СНГ» планы по развитию субдилерской сети? Если да, то как будет осуществляться этот процесс?

– Такие планы есть. Мы сначала работаем над этим вопросом внутри себя, чтобы доформулировать требования к такой сети. Речь идет о том, чтобы присутствовать с субдилерской сетью в городах с населением ниже 300 тысяч. Есть два сценария. Первый – филиальная сеть существующих сильных игроков. Мы хотим в каждом крупном городе иметь дилера, который достаточно силен, соответствует нашим ожиданиям не только в плане размера здания, но и в отношении бизнес-процессов. То есть он должен быть достаточно профессиональным, чтобы где-то что-то создавать, учить других, как заниматься сбытом Hyundai. Филиал – это самый простой и подконтрольный вариант. Но не все дилеры на это готовы и не во всех городах такие компании есть. Поэтому второй вариант – заключение контрактов именно с субдилерами как независимыми компаниями. Мы эти сценарии обсуждаем и предполагаем, что в следующем году у нас будет порядка 20-25 субдилеров.

– К какой из этих двух схем Вы сами больше склоняетесь?

– Безусловно, нам интереснее иметь филиальную сеть, а не субдилерскую как таковую. Потому что это уже наш партнер, это его дочернее предприятие. То есть мы не расширяем круг инвесторов. Это стратегия укрупнения партнерства с ключевыми игроками, чтобы не привлекать большое количество мелких независимых компаний. Чем больше у тебя игроков с мелким объемом продаж, тем больше риск, что следующий кризис они не выстоят. Имея маленькие продажи, сложно обеспечить высокое качество обслуживания клиентов, высокое качество персонала. Мы все-таки хотим иметь каких-то ключевых игроков, чтобы в их портфеле наш бренд занимал значительную долю. Крайне мало дилеров, которые имеют сотрудничество только с твоим брендом. Это идеально, так как такие дилеры имеют абсолютную лояльность к производителю. Но такие партнеры не везде присутствуют и не всегда достаточно профессиональны. В случае с мультибрендовыми компаниями наша задача состоит в том, чтобы объем сотрудничества с Hyundai был значим для их бизнеса. Если мы у дилера занимаем 1%, мы ему неинтересны. Если это 15-20%, то это создает заинтересованность и лояльность, и взаимное уважение становится принципиально выше. Именно с такими партнерами мы и хотим развивать субдилерскую сеть.

– В случае с филиальной сетью Вы говорите о том, чтобы не расширять круг инвесторов и укрупнять существующий бизнес, а зачем же тогда в крупных городах назначаются четвертые и пятые дилеры?

– Вопрос о филиальной сети возникает в маленьких городах. Если говорить о больших городах, то там есть понимание, что нужно обеспечить покрытие и иметь конкуренцию, чтобы предоставить клиенту альтернативу. Многое зависит от того, как развивались дилеры в конкретных регионах. Не все партнеры, например, могут покрыть миллионные города. Кроме того, у каждого города есть специфика развития сети, финансовых возможностей компаний. Например, в Екатеринбурге у нас есть только один центр, в котором можно полностью представить модельный ряд. Еще один дилер только к концу года достроит полноценный центр. Опять-таки нужно смотреть историю развития и то, насколько тот или иной инвестор готов сконцентрироваться на нашем бренде.

– Вы не боитесь из-за такой политики потерять тех партнеров, которые были раньше?

– Вопрос не стоит о закрытии каких-то партнеров. Дело в том, что мы кого-то открываем, кого-то закрываем. Реально мы следим как раз за тем, чтобы объем продаж в пересчете на одного игрока рос.

– Хорошо, а какова в среднем загрузка сервис-центров Hyundai в настоящее время? В Москве, в Петербурге, в регионах?

– Ну, она очень разная. Если о Москве говорить, то, например, «Рольф» держит цену нормочаса на уровне 2 200 рублей, в то время как у остальных – 1 400 или 1 600. Соответственно, такая у них и загрузка, и мощности в большей степени задействованы под Mitsubishi. «Дженсер» только открылся с большим центром. А «Леон Ателье» показывает загрузку выше 80%, так как там маленький центр. Есть и другие ситуации: в петербургском «Олимпе» все забито «Мерседесами», и они не сильно заинтересованы в загрузке мощностей автомобилями Hyundai. Поэтому разбег очень большой. У нас есть целое исследование о том, как будет меняться загрузка с развитием парка и появлением новых игроков. И надо еще учитывать исторический процесс и зональность: дилерская сеть выстраивалась не очень гармонично. Везде, где сеть создавалась постепенно, всегда достаточно много перекосов. Если сейчас говорить про Москву, Питер, то эффективно работающие дилеры где-то на 70% загружены. Но разбег очень большой: если напишете 80% – это будет неправильно, если напишете 10% – тоже будет неправильно.

– Год назад в Москве было 17 центров Hyundai, станет 25. И на каждого хватит загрузки?

– Более чем. Опять же нужно смотреть исторический процесс. Могу сказать, что до кризиса дилеры работали по-другому. Мне нравится очень слово «выдавали». До кризиса дилеры машину «выдавали», никто не продавал. Вот сейчас идет процесс развития сети, и они говорят: «Не надо больше открывать дилеров, наш центр способен выдавать до 400 машин». Раньше был не план продаж, а план выдачи автомобилей. Но теперь так не будет. Нам сложно

«Чем больше у тебя игроков с мелким объемом продаж, тем больше риск, что следующий кризис они не выстоят»

представить, что опять на рынке пойдет такой же ажиотажный жор. Хотя бы потому, что производители на другом уровне. Конечно, объемы по дилерской сети несколько перераспределятся, но мы рассчитываем, что это позволит повысить качество обслуживания клиентов и их удовлетворенность. При этом каждый дилерский центр должен будет работать гораздо более кропотливо с клиентами, чем было раньше. Поэтому когда вы задаете вопрос, не разбегутся ли дилеры, я думаю о другом: может быть, наконец-то работать начнут. Конкуренция – полезное дело. У меня был опыт работы в премиум-бренде. Там задачи «выдавать» не было никогда. Бывает ажиотажный спрос, когда выходит какая-то новая модель. Но это так быстро проходит, а все остальное – это пахота.

– Как планируемый объем продаж Solaris будет распределяться между дилерами? Когда они должны согласовать план продаж на следующий год? Будет ли это после объявления цен или еще до этого момента? Как планируете избежать навязывания автомобилей?

– Если честно, я не знаю, у какого из производителей на стадии запуска продукта возникает проблема насильственных отгрузок. Обычно, наоборот, идет драка за объем, когда каждый дилер хочет доказать, насколько быстро он может продать то или иное количество.

– Но ни один производитель не ставил план в первый же год продать 65-70 тысяч автомобилей новой модели.

– Да, но надо понимать, что у нас есть предпосылки. Сейчас продаются Getz и i20. В целом это уже порядка 30 тысяч в этом сегменте. Их заместит Solaris. Поэтому мы не считаем, что это будет прямо плюс 65 тысяч. Это будет где-то плюс 25-35 тысяч. То есть ситуация немного полегче, чем вы считаете. К тому же есть всегда отложенный спрос, подогревающие рекламные кампании. В первые полгода, я думаю, спрос будет превышать предложение или будет сбалансирован. Предпосылок для так называемых револьверных отгрузок нет. Сейчас есть более важный вопрос: какой объем заложить на каждого дилера. Сейчас идет внутреннее планирование, кто и сколько должен продать. Я думаю, в декабре ближе к концу года уже будет анонсирована цена и будет известен прайс по каждому пакету, и тогда начнутся переговоры с каждым дилером о том, как он видит свой рынок, как оценивает наш продукт и наш маркетинг, какой кусок от этого пирога сможет откусить. Конечно, финализация квот будет после объявления цен. Пока мы ведем планирование на уровне городов и опросили дилеров о том, как они себе видят объемы, но это не является заявкой.

– А как вообще формируются планы продаж бренда? Вы прогнозируете общий объем рынка и из него высчитываете свою долю? Опрашиваете дилеров? Или все упирается в то, как материнская компания себе видит рынок и какой ей интересен объем продаж?

– И так, и так. Бизнес-планы верстаются глобально на рынок в том числе исходя из производственных мощностей. Материнская компания не всегда может удовлетворить спрос по отдельным моделям на некоторых рынках. Плюс надо понимать, что дилер не всегда обладает пониманием, как рынок будет развиваться дальше, какой будет динамика цен. Он говорит нам о том, с какими объемами он готов работать при нынешнем уровне цен, но он не знает, что будет происходить с продуктом и рынком дальше. Поэтому право «контрольного выстрела» все равно остается за нами, так как мы отвечаем за общий объем и за риски, в том числе валютные и конкурентные. Дилер отвечает за локальный рынок. Он высказывает свое «хочу», но это накладывается на наше «могу». И из этого формируется план.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№10 за 2010 год.