Для российского бизнеса 20 лет – это максимум. Но по большому счету очень немногие компании ведут историю именно с 1991 года. И лишь в единичных случаях бизнес сейчас возглавляют те же, кто его начинал. «Дженсер» – одна из этих редких компаний. В мае исполнится 20 лет с момента создания фирмы. О том, как все начиналось и складывалось, мы разговариваем с председателем правления группы компаний Владимиром Прониным


– С чего началась история «Дженсера»? Сколько вас было человек изначально? Почему решили заняться автомобилями?

– Нас было двое – я и Игорь Пономарев. Мы оба трудились на кафедре гибких производственных систем МГТУ им. Н.Э. Баумана, учились в аспирантуре, писали диссертации. Время было такое: стипендии – аспирантские, есть нечего, все темы связаны с оборонной отраслью. Тогда она как раз рухнула, никаких заказов не было. И у нас возникла идея заработать денег таким образом – привезти несколько автомобилей и продать.

Мы были молоды, и все было легко и весело. Поэтому когда нам дали кредит в банке под поставку автомобилей на три месяца, мы этого совершенно не ожидали. И пришлось отправиться за машинами. Поехали в Австрию, пригнали семь автомобилей SAAB. Тогда об этой марке знать никто не знал, и до нас их даже никто не продавал. В газете «Московская правда» разместили объявление с таким смешным лозунгом – что-то типа «Интеллектуальные автомобили для интеллигентных людей». И где-то через неделю все продали. Получилось шикарно – мы сразу оказались при деньгах. Таможенных платежей тогда практически не было – небольшие какие-то суммы. Хотели сразу вернуть кредит в банк – мы же получили то, чего хотели. Ведь серьезного желания заниматься автомобилями у нас не было – рассматривали это просто как разовую операцию. Но получилось смешно – нам сказали: «Нет, приходите через три месяца». Тогда решили пригнать еще… Вот так и втянулись.

Сначала продавали их, сидя у себя на кафедре. Потом уже начали работать в павильоне на ВДНХ. Посетителей был вал, приходилось даже брать деньги за вход к нам в павильон, чтобы отсекать нецелевую аудиторию. Люди платили как за экскурсию – настолько редкой была возможность увидеть иномарку «живьем» и посидеть в ней.


– Как появилось название компании?

– Название «Дженсер» родилось как сокращение от General Service. Тогда казалось, что мир можно перевернуть, и если есть General Motors, почему бы не создать General Service. Но интересно, что с названием мы угадали. Я вообще считаю, что мы работаем в сфере услуг. Закупочные цены для всех одинаковые, стоимость запчастей не различается – почему люди должны купить машину именно у тебя? Только одно конкурентное преимущество – оказывать лучший сервис, продавать лучше всех остальных, чтобы человек был счастлив, чтобы покупка и обслуживание доставляли позитив.


– Машины в дальнейшем сами пригоняли? Или кому-то перепоручили это?

– Долгое время мы сами гоняли автомобили. Это было в удовольствие, как путешествие с приключениями. Из Австрии, через Венгрию, Словакию, Польшу, Беларусь. А желание кататься пропало после одного случая. Уже не помню, какой год был, лето, тепло. Мы очередной раз возвращались из Австрии, колонной из нескольких машин подъехали к подмосковному Голицынскому

«Трудности проходят, а репутация остается. И ты для этого живешь. А как по-другому?»

посту ГАИ. Я – последний в колонне, сижу в солнечных очках, с сигаретой. И тут на полной скорости в нас врезается совершенно безобидный дедушка на «Москвиче-2140», у которого просто отказали тормоза, и «собирает» всю нашу кавалькаду. Я удар ощутил на себе в полную силу – сработали все подушки. Я – на Aero, у Игоря – Griffin [версии SAAB 9000. – Прим. ред.], то есть модели дорогие. Страховок тогда, конечно, никаких еще не было. Вся операция потеряла смысл, и после этого у нас пропало желание ездить самим.


– А учебу продолжали?

– Какая там учеба! (Смеется.) Что вы! Автомобильный бизнес в то время подтягивал к себе всякие структуры, как по одну сторону закона, так и по другую. Поэтому наше существование на академической кафедре, где преподавали студентам, было невозможно. Нас очень любил завкафедрой, но он каждый раз приходил в ужас от очередного «набега» к нам.


– Когда Вы поняли, что автобизнес – это всерьез и надолго? Ведь начиналось все случайно.

– Да, начиналось все как-то разово. Но тут важна одна вещь. Кто застал советское время, тот поймет. Что такое наука? Это коллектив людей, которые долго трудятся, а решения зависят от разных уровней. А тут наступил момент, когда осознаешь, что все в твоих руках. И решения, которые принимаешь, и допущенные ошибки зависят только от тебя. И результат ты видишь сразу.


– Семьи у Вас с Игорем Александровичем тогда уже были? Как они относились к автобизнесу?

– Да. И тогда наши семьи были просто счастливы. Я к тому моменту уже восемь лет жил в коммуналке, а тут, спустя всего год, смог купить квартиру в хрущевке. Социальный рост был значительный.


– Как в 90-е складывались отношения между компаниями, работавшими на авторынке? Общались ли между собой? Дружили? Например, с «Рольфом», с «Гемой», другими заметными дилерами?

– С Сергеем Петровым мы общались [основатель и ныне почетный президент ГК «Рольф». – Прим. ред.]. В том числе потому что сначала мы сами возили Mitsubishi, а потом перестали – получали машины от них. Наверное, он изначально правильно выстраивал бизнес, и, в первое время, «Рольф» был своеобразной академией бизнеса, чтобы все остальные видели, как нужно это делать. С Сашей Геллером [владелец холдинга «Гема». – Прим. ред.] вначале мы даже дружили. То есть это был один мир, достаточно тесный.


– Конкуренция между дилерами тогда существовала? Или на всех хватало рынка?

– Конкуренция существует всегда. Просто в 90-е конкурентная борьба была без правил. И, конечно, тогда она тоже была серьезной. За эти 20 лет рынок сильно изменился, стал цивилизованным. И принципы конкурентной борьбы изменились – теперь это своего рода игра по правилам, которые ясны и понятны. С одной стороны, работать проще, с другой – сложнее. А в профессиональном смысле дилерская сеть России сформировалась всего четыре-пять лет тому назад. До этого марку Nissan вообще представляли три торговых дома, у каждого из которых были свои дилерские сети, свои условия поставки.


– А были какие-то ориентиры, на кого Вы смотрели, развивая бизнес, на кого хотелось быть похожими?

– О чем вы! Все тогда было как в первый раз. Еще раз скажу: может быть, Сергей Петров обладал определенным опытом, все это изучал, возможно, японцы его многому научили. Сначала у нас все было по наитию. Но с каждым новым дилерским контрактом мы впитывали бесценный опыт марки, проверенный на других рынках мира. В этом смысле мультибренд – отличная школа. Так как собственный опыт, стандарты в работе, подход к бизнесу основывались и основываются на лучшем, что мы стараемся брать из каждого бренда. Все приходит с опытом. Но даже сейчас, когда ты входишь в каждый новый бренд, то словно начинаешь все заново. У каждого – своя культура, свои принципы обучения, подбора и контроля персонала, формирования доходной и расходной части.


– Когда у «Дженсера» появились первые собственные центры?

– Наш первый центр был очень забавный. Находился рядом с Арбатом, в Малом Власьевском переулке. Это был 1994 год, и тогда мы в первый раз задумались о техническом обслуживании. Тогда этот особняк принадлежал, если я не ошибаюсь, Людмиле Зыкиной. Во дворе был гараж, где стояли три автобуса для всего

«В павильоне ВДНХ люди платили как за экскурсию – настолько редкой была возможность увидеть иномарку “живьем"»

ее коллектива. Мы там оборудовали мастерскую, поставили несколько подъемников.

Еще у нас был салон на Тверской, прямо перед Белорусским вокзалом, в последнем здании с левой стороны. Там мы продавали Mitsubishi. Тогда в центре Москвы было много автосалонов, ведь их размещение никто не регламентировал, и согласования были чисто символические.

А наш старейший из ныне существующих и старейший салон Nissan в Москве – центр на Добролюбова. В начале 90-х был такой жулик международного масштаба – немец Герхард Хельбиг. Там на базе СТО «Жигулей» он создал совместное предприятие, которое стало импортером Volkswagen и Audi. Потом немцы объявили его в международный розыск, и предприятие распалось. А бывший директор этого центра – Армен Арменакович Геворкян – стал думать, что с ним делать дальше, искать варианты. Так мы начали общение и затем купили здание.


– А пост ГАИ там уже был?

– Нет. Каким-то образом, я уже не помню точно как, нам удалось пробить это в качестве эксперимента: логично ведь, чтобы люди при покупке автомобиля сразу получали номера. Это было удивительное конкурентное преимущество, такого никто не мог предложить. Эксперимент был признан удачным и был распространен на всю страну. Но потом выяснилось, что гаишники, которые работали у нас и приходили к нам за всякими карандашами и прочей бытовой мелочью, ленились даже получать зарплату у себя. То есть прогнали какую-то партию контрабандных «Мерседесов» – и хватит. Потом еще партию. В итоге мой однофамилец – бывший глава ГУВД по Москве – запретил размещение постов рядом с автосалонами. Получилось, что по всей стране такое есть, и только в Москве – нет.


– Как Вы с Игорем Александровичем, двое интеллигентных людей, с высшим образованием, работали в этом бизнесе, где было полно криминала? Как договаривались? Не страшно было?

– Конечно, было опасно. Вокруг этого бизнеса крутились разные структуры. С ними возникали проблемы, которые иногда выливались в серьезные последствия для нас. На них приходилось тратить время и деньги. До прихода в Россию автопроизводителей любой дилер выполнял роль импортера. Соответственно, подвергался всевозможным рискам. Например, правильность начисления таможенных платежей. Ты играешь в эту рулетку, как и все остальные, и выбрать могут тебя. Недоплата таможенных пошлин – это уголовная статья, до семи лет. А это означает появление заинтересованных структур как с одной стороны, так и с другой. Доходить могло до похищения людей, захвата бизнеса. Но время было очень интересное.


– Когда «Дженсер» получил контракты с SAAB и Nissan, Вы продолжали заниматься автомобилями других марок и подержанными машинами или нет?

– Уже смысла заниматься этим, наверное, не было. Стало понятно, что лучше совершенствоваться в своем направлении, чем пытаться объять необъятное. Мы стремились достичь совершенства внутри выбранных брендов. Чтобы занять лидирующие позиции, чтобы была возможность развиваться, чтобы на тебя обращали внимание и ты для производителя стал бизнес-партнером.


– К 1998 году каким подошел «Дженсер»? Какая это была компания, каких результатов достигли?

– Наверное, по продажам Nissan мы уже были первыми. Я помню, перед кризисом как раз у нас был пик продаж, машин

«Очень важно иметь обратную связь от импортеров. Иначе дилер становится прилагательным к автомобилю»

200 мы продавали… Сумасшедшие показатели… Центр у нас был один – на Добролюбова, и мы считали, что этого достаточно. А потом случился кризис, и мы стали заниматься совершенно другими вещами. Взяли «Жигули», потому что весь импорт встал. Еще ведь была целая история – попасть в «жигулевскую» тему. Потому что все там было достаточно регламентировано, четко обозначено, приоритеты расставлены. Где-то год или два мы занимались «Жигулями», это нам сильно помогло. Потом еще взяли Daewoo.


– А с Nissan продолжали работать?

– Да, но объем продаж с 200 снизился до 10-20 машин. Помню, как бывший директор отдела продаж пришел и отказался от зарплаты.


– «Дженсер» всегда был очень активен в рекламе, маркетинге, можно вспомнить много нестандартных акций, причем даже в ранние годы. Например, Валентин Юдашкин делал показ в салоне на ВДНХ, музыкальные мероприятия Вы спонсировали. Как возникали эти идеи? Почему? Давали ли эффект?

– Да, была такая курьезная идея объединить автомобили и моду Валентина Юдашкина. Но инициатором этого был Игорь Александрович. Мне казалось, что это было достаточно странное решение. Кроме Юдашкина, мы спонсировали приезд Патрисии Каас, группы Roxette… Словом, искали себя в разных формах. Было здорово: концерт, машины ездили по всей Москве без номеров, но с табличками «Дженсер». Сейчас я понимаю, что не дело дилера заниматься подобными вещами.


– Когда появилась стратегия формирования крупной дилерской компании? Это происходило целенаправленно или постепенно, шаг за шагом?

– Такого не было, чтобы вдруг пришло озарение, и мы решили: а почему бы не стать круче всех? Мы развивались поступательно, шаг за шагом. Появление наших партнеров в виде инвестиционных фондов – тоже делалось для этого. С первым фондом мы начали работать как раз на пике и смогли реализовать себя во многих проектах. А второй фонд появился в тот момент, когда начался второй кризис, и часть банков резко отозвала свои кредиты.


– Вы достаточно поздно начали строить специализированные дилерские центры. Почему?

– Не было необходимости. Горизонты были достаточно узкие. Мы не брали тогда много брендов. Может быть, это было ошибкой. Сейчас же условия изменились. Еще не так давно, в 2000 году, наш центр на Новоясеневском проспекте существовал как совместный для Nissan и Renault. И для одного, и для второго это было нормально. Теперь это уже невозможно. Чем сильнее рынок, тем жестче себя ведут производители. Тем уже круг, тем сложнее войти в бренд.


– Почему «Дженсер» пошел в регионы?

– Во-первых, Москва конечна. Может быть, уже в 2013–2014 году мы уже выйдем на плато продаж. Во-вторых, я вижу, что регионы недооценены, и за ними есть перспективы развития. Есть же города, которые не являются дотационными и живут полноценной жизнью. Например, Белгород, Калуга, Нижний Новгород. И, в-третьих, некоторые производители дают таким образом тренировочный забег. Есть дилерская сеть, сформировавшаяся, устойчивая, доходная. Ты стремишься оказаться в Москве. Тебе говорят: давайте-ка мы посмотрим, как вы трудитесь. Вот постройте там-то центр за 15 миллионов долларов, а потом уже решим, рассматривать вас в нашем московском списке или нет.


– Вы довольны результатами региональных центров?

– Мы рассматриваем выход в регионы как длительный проект, которые займет не год и не два. Мне кажется, что они работают с нами в противофазе. Пики продаж и кризис – в регионах все это смещено, имеет время задержки. Наши центры достаточно спокойно выстояли в этот кризис. Я жду от них большего, и мы понимаем, как они будут развиваться. Всему свое время.


– В середине 2000-х «Дженсер» стал менять и добавлять новые бренды. Почему это стало происходить? Исходя из каких критериев?

– В конце концов все зависит от того, получаешь ли ты удовольствие от бизнеса, которым занимаешься, или нет. А это, конечно, связано с доходностью. Если она минимальна, да еще ограничена жесткими рамками инструкции, то бизнес не развивается. Очень важно говорить с производителями на одном языке, иметь обратную связь. Есть люди бизнес-ориентированные, а есть чиновники: когда ты пытаешься достучаться, что-то объяснить, а тебя не понимают просто потому, что «нет такого в инструкции». Когда все выливается в директиву, в распоряжение, то зачем себя чувствовать человеком второго порядка? Если нет обратной связи, то дилеры являются прилагательным к автомобилю. Берите, продавайте его и все. Но этого недостаточно, чтобы бизнес развивался. Вот поэтому происходила смена брендов.


– Успешность работы с маркой от чего в первую очередь зависит? От российского представительства, или от глобальной стратегии, или от продукта, который предлагается?

– От всего. И от продукта, и от глобальной философии, и от сотрудников, которые работают здесь, и от людей, которые являются региональными менеджерами. Но в итоге самое главное, мне кажется, это философия самого производителя. Это действительно так. Основные принципы все равно сохраняются. Философия Renault отличается от философии Nissan как небо и земля. У японцев – это самурайский дух, качество. А французы придумали бюрократию. Французы считают, что конкурентным преимуществом автомобиля является стоимость обслуживания. Допустим, но как при этом платить людям зарплату?


– А вообще страна происхождения бренда имеет значение? К примеру, «Дженсер» работает с Nissan и Toyota – их можно объединять в одну группу или все равно разница большая?

– Разница большая, условия – разные, но все равно – это японцы.


– С кем интереснее работать? С японцами, с европейцами, с американцами?

– Всегда интересно работать с интересными людьми.


– То есть все равно возвращаемся к российским представительствам…

– Но российские представительства все равно подбираются исходя из философии брендов. Например, нам сейчас очень интересно работать с Volkswagen. Мы вошли в эту семью и с удовольствием учимся, как первоклашки. У них можно многое перенять, особенно в области оценки контроля качества. Так же входили в семью Toyota.


– Коль мы коснулись темы людей, хотелось бы спросить, как Вы формировали свою команду?

– Принцип, наверное, один, и он сквозной во все времена – это порядочность. И второе – чтобы человек был интересным. Даже если он некомпанейский, сложный, но при этом многое может дать для общего дела, для бизнеса. При этом жизнь развивается, задачи меняются, и люди, если они в этом ритме тоже меняются, то они остаются. Если же нет, то вместо них просто придут другие, более гибкие.


– Много сейчас с Вами тех, кто еще с первых лет работал в компании?

– Наверное, один Андрей Блохин у нас остался [директор по развитию ГК «Дженсер». – Прим. ред.]. И то, он уходил, потом вернулся. А вообще, смотря какие брать горизонты. Если с 1998 года, то значительное количество людей осталось в бухгалтерии, в послепродажном обслуживании. Есть несколько механиков, которых я могу без малейшей натяжки назвать нашим золотым фондом. Они не только высочайшие профессионалы. Свой уникальный опыт они передали уже не одному поколению.


– Почему Вы решили привлекать инвестиционные фонды? Довольны ли сотрудничеством?

– Любое акционерное предприятие – достаточно сложный организм. Надо себе отдавать отчет в том, что чудес не бывает, и акционеры – такие же партнеры, как и я сам. Соответственно, это имеет минусы, но имеет и плюсы. Это накладывает ограничения в свободе деятельности, но при этом растет корпоративная культура, растет система контроля. Новые партнеры – это новые возможности.


– Фонды влияют на работу компании, стратегию, решения?

– Конечно. Корпоративная культура подразумевает совет директоров, а значит, ключевые принципы работы, которые мы согласовываем. Бюджетирование, контроль за исполнением, оперативную деятельность. Все это обязательно есть.


– Были такие ситуации, когда они были против каких-то Ваших решений?

– На самом дел, все четко отдают себе отчет в следующем: все стороны заинтересованы в развитии компании. Поэтому мы стараемся находить компромиссы. Может быть, какие-то решения не являются для меня идеальными, но я пытаюсь встать на сторону моих партнеров, и понимаю, для чего им это надо, почему это происходит.


– Оглядываясь на историю «Дженсера», какие решения или события считаете историческими? Что меняло историю компании, формировало ее?

– Мне кажется, что за эти 20 лет у нас все менялось в русле глобальных перемен в стране. Не было ни одного события, которое бы нас не коснулось. Не было ни одного направления или болезни, которой мы бы не переболели, как и вся страна. Это жизнь. Ты трудишься, получаешь от этого удовольствие, добиваешься результатов. Вкладываешь силы, время, деньги в людей, в производство. И получаешь ни с чем не сравнимое удовольствие, когда весь этот механизм начинает слаженно работать.


– Не хотелось все бросить?

– Нет. Как бы тяжело ни было.


– За счет чего держались? Ради чего?

– Во-первых, просто обидно было бросать. Во-вторых, если не ты это сделаешь, то кто это сделает? В-третьих, за тобой стоят люди – уже почти три тысячи человек, их семьи, проблемы, судьбы, их будущее... Это важные вещи.


– Когда было тяжелее всего?

– По-моему, в 90-е годы.


– В российском автобизнесе не очень много совместных проектов между компаниями. Почему? Было множество случаев поглощения, слияния, но совместная работа почти никому не удавалась.

– Очень просто. Любой человек, который возглавляет автомобильное предприятие, прошел достаточно долгий путь. И очень сложно себе представить, что все то, что создано тобой, можно с кем-то объединить. Это на уровне психологии. Ты положил жизнь свою, прошел через все ошибки, это твое. И вот – здрасьте! Вдруг появится кто-то еще!


– Эта психология сейчас меняется или по-прежнему все остается?

– Хотелось бы, чтобы она менялась. Проходит время, все-таки возраст у всех нас к 50-55. Люди находят себя в семье, в политике… Кто-то уезжает, кто-то недвижимость строит. Но нельзя же сразу всем заниматься, как мне кажется. Я рассчитываю на то, что все это будет меняться.


– А у Вас какая цель? Построить что-то, продать, отойти?

– Работать. Большего удовольствия нет.


– «Дженсер» очень открытая, честная компания. Это мешало в работе? Или, наоборот, помогало менять как-то рынок и чего-то добиваться?

– Есть очень простое объяснение. В стратегическом плане честность нам приносит только пользу. Мне кажется, что деньги пахнут. Трудности проходят, а репутация остается. И ты для этого живешь. А как по-другому?


– Расскажите о дальнейшей стратегии развития «Дженсера». К чему стремитесь, какие цели и задачи ставите, чего хотите достичь?

– Хотелось бы занять заметные позиции в тех брендах, в которых мы уже представлены, и стать лидером в тех, куда мы недавно пришли. Я думаю, что команда у нас интересная, это команда людей, которые приходят и трудятся с удовольствием. Мне интересно с ними работать. Чего не хватает компании? Я думаю, мы недостаточно представлены в премиум-сегменте. Но это поправимо – переговоры в этом направлении идут. Так что в ближайшей перспективе – можно ожидать пополнения портфеля наших брендов. Кроме того, мы уже находимся в стадии протоколов, которые нам надо выполнять. Мы будем строиться, будем развиваться.


– Расширяться в регионах будете?

– Да, и стараемся развиваться мощно, чтобы быть представленным в городе не одним дилерским центром, иначе это достаточно сложно. Когда работают сразу два-три бренда, получается слаженный и интересный организм.


– На IPO собираетесь выходить?

– Да, IPO в любом случае. Это не просто решение определенных задач. На самом деле, это привлечение дополнительного финансирования, и даже не более дешевого, а бесплатного. Это увеличение круга акционеров, который у нас будет, это более четкая система корпоративного управления, появление корпоративных директоров, более жесткая отчетность. Для компании это будет только плюс. Наверное, мы выйдем на IPO в конце этого года – начале следующего.


– То есть уже скоро.

– Да. Но еще столько сделать надо!


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№3 за 2011 год.

21 Марта 2011
  • Комментарии 0
  • Посещения 4326

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте