Основатель уфимской ГК «Башавтоком» Михаил Пилюгин прошел в бизнесе через многое: были и взлеты, и падения, и периоды невероятного роста, и моменты, когда будущее компании висело на волоске. Тем не менее даже из самых сложных ситуаций удавалось найти достойный выход, и сейчас компания заслуженно является одним из лидеров авторынка Башкирии. О том, как создать эффективный бизнес, собрать сильную команду и не бояться кризиса, Михаил Пилюгин рассказывает в эксклюзивном интервью для «АвтоБизнесРевю»


– Почему Вы решили начать свое дело в автобизнесе?

– Шел 1990 год, я был аспирантом Уфимского авиационного института [в настоящее время Уфимский государственный авиационный технический университет, УГАТУ. – Прим. ред.], а кругом развивался бизнес. Это было очень интересно и гораздо увлекательнее, чем просто так сидеть и писать научные статьи. В итоге я решил тоже открыть свою фирму и из возможных направлений выбрал автомобильное как наиболее перспективное. Стартового капитала у меня тогда не было, каких-то административных ресурсов тоже. Все время шучу, что первый кредит я получил под залог авторучки и листка бумаги. Тем не менее мы начали работу и выбрали Nissan. Для Башкирии это особенный бренд: в 1989 году у двух башкирских предприятий был первый промышленный бартерный контракт с Японией, и по его условиям было поставлено более 200 автомобилей Sunny и Patrol. После этого Nissan стал хорошо узнаваемым в Уфе, и он очень нравился людям.


– Это любопытно, ведь в начале 90-х в основном были популярны другие марки…

– Да, это особенность менталитета автолюбителей республики. В первое время перед нами стоял вопрос, каким брендом всерьез заняться – Toyota или Nissan, но мы быстро поняли, что Nissan очень хорошо известен, выбрали именно его и не пожалели об этом. В декабре 1992 года мы подписали первый контракт с торговой компанией Nisso Boeki на поставки Nissan Sunny, и я считаю, что с того времени мы официально представляем эту марку, являясь одним из первых официальных дилеров.


– Вы сразу понимали, что будете серьезно развивать автомобильный бизнес?

– Изначально цель была в том, чтобы построить правильный, красивый бизнес. Не просто что-то купить, потом перепродать и получить какие-то деньги, а именно создать хорошее дело.

«У нас фантастически развивающийся рынок. На нем работать и работать. Мы по географии и своему мышлению похожи на американцев, а там показатель автомобилизации один из максимальных – почти 800 машин»

Сначала у меня были компаньоны, они предлагали работать и в других направлениях, например, торговать продуктами питания, ведь народ всегда хочет есть, а машины – это все-таки дорогое удовольствие. Кроме того, мы были в числе первых партнеров японской фирмы Pioneer и около полутора лет очень интенсивно занимались дистрибьюцией их техники. Но автомобильный бизнес все-таки был для меня наиболее интересным. Был период в 1993-94 годах, когда по причине слабости таможни многие стали пользоваться незаконными способами импорта и оформления автомобилей, и мы почти на полтора года ушли с этого рынка. Я не хотел нарушать закон, а конкурировать со сложившимися тогда ценами было невозможно. Когда в 1995 году ситуация изменилась, мы вернулись, и дальше уже ничто не мешало нам развиваться.


– Для Вас есть примеры красивого и эффективного бизнеса? Идеалы компании в России или в мире?

– Безусловно, в России Сергей Анатольевич Петров, основатель ГК «Рольф», – это легенда. Я всегда смотрел на его подход и восхищался им. Он тоже строил правильный, красивый бизнес. Наверное, это самый выдающийся пример для меня.

Я считаю, что бизнес-процессы должны быть красивыми и эффективными. Тогда ты не просто что-то зарабатываешь, а получаешь моральное удовлетворение от работы и понимаешь, что создаешь задел на будущее. Это как большой дом с капитальным фундаментом и толстыми стенами, а не соломенный домик персонажа из сказки, который строится за пару минут и так же быстро разваливается.

Сейчас в нашей компании работает уже более 750 человек, и, пожалуй, я могу сказать, что на автобизнес в Уфе я оказал определенное влияние. Некоторые топ-менеджеры или собственники других дилерских компаний проходили через школу «Башавтокома», а затем на каком-то этапе решали заняться бизнесом самостоятельно. И я всегда только приветствовал, когда у человека есть динамика, когда он стремится к своим целям и создает что-то сам.


– Как компания переживала сложные времена? Как прошли кризис 1998 года?

– Перед глазами картинка: август, лежа на пляже под Барселоной, наблюдаю, как российские туристы начинают активно бегать с телефонами и весьма эмоционально решать разные вопросы. Понимаю – что-то произошло. Вышло, что меня не было в России первые 10 дней того кризиса. А по возвращении мы совместно с Башпромбанком очень быстро отладили взаимовыгодный механизм. В банке люди стояли в очередях в кассы, чтобы снять со счетов рубли, при этом рублевой массы в банке не было. А к нам покупатели стремились с этими деньгами за машинами. В результате мы договорились, что в конце дня всю выручку снимаем и сдаем в банк, а они нам тут же отдают остатки валюты. Мы тогда работали через Nissan Trading Europe, а их партнером был Bank of Tokyo-Mitsubishi, который принимал любую валюту. У них были такие обороты, что они даже комиссии за конвертацию с нас не брали. Это было фантастически удобно, и мы месяца два очень интенсивно так проработали. В итоге у нас 1998 год был по объему продаж очень хороший. Через некоторое время рост показателей остановился, но в целом мы вышли из этого кризиса в плюсе.


– Чему Вас научил тот кризис?

– Он показал, насколько важна скорость операций. Если скорость бизнес-процессов максимально высока, то ты имеешь сильное конкурентное преимущество. Тянуть время и ждать – это значит терять эффективность. Я постоянно призываю своих сотрудников быть быстрыми, гибкими.


– Как добиться эффективности? Какими методами?

– Если посмотреть истории мировых крупных компаний, то все было завязано на конкретных личностях. Поэтому роль людей, стоящих на управленческих позициях, очень высока. Руководитель исходя из своих принципов и опыта формирует процессы и внутреннюю культуру, а они уже влияют на сотрудников. Кто-то делает упор больше на финансовую эффективность, кто-то – на отношения в коллективе. Я много ездил и смотрел, как люди работают и в Европе, и в Америке, и в Азии. И, наверное, мы стараемся диалектически сочетать мировой опыт.


– В России в принципе продуктивность людей низкая. У Вас есть объяснение этому?

– Думаю, это связано с особенностью мышления российского человека: у нас не принято сравнивать свой труд. Случается так,

«Моя изначальная цель состояла в том, чтобы построить правильный, красивый бизнес. Не просто что-то купить, перепродать и получить деньги, а именно создать хорошее дело»

что люди не утруждают себя и довольствуются очень средними показателями. Часто сталкиваешься с тем, что человек что-то делает и считает этот результат выдающимся. Когда ему говоришь: «Слушай, ты же ничего не сделал, ты должен был заработать гораздо больше!» – человек этого не осознает, так как он не сравнивает себя с другими и сам оценивает свой труд только положительно. Важно давать сотруднику возможность критически оценивать уровень развития своих профессиональных навыков. Отчасти на эту задачу работает система адаптации, когда рядом находятся более опытные сотрудники, мастера своего дела.


– Что для Вас важно в человеке, чтобы он привлек Вас? На какие качества обращаете внимание, что цените?

– На первое место я бы поставил трудолюбие. Важно, чтобы человек трудился и любил трудиться. Потом – честность. Дальше – сообразительность и умение использовать полученные навыки. Но трудолюбие все-таки превыше всего. Если человек любит трудиться, то это для него не просто обязанность, а внутренняя необходимость, стремление получить результат. А если он трудится честно, то однозначно достигнет выдающихся результатов. Даже пусть иногда он что-то недопонимает, он за счет трудолюбия компенсирует свои недостатки. Сейчас, к сожалению, надо констатировать, что молодежь все меньше любит труд. Мы анализируем, кто к нам приходит, и видим, что это системная проблема у нынешнего поколения.


– А почему, как Вы думаете?

– Если честно, это отчасти и просто мое брюзжание, ведь еще когда началось изучение древнеегипетских пирамид, одна из расшифрованных надписей представляла собой жалобу на молодое поколение. На самом деле молодежь всегда прекрасна, они всегда молодцы, просто они другие, не такие, как мы. Их в этом нельзя винить. У них другие ценности и даже другие аппаратные средства в арсенале. Мы сейчас ездим на машинах, а 100 лет назад все ездили на лошадях. Прямые сравнения и вовсе невозможны.

Как ни странно, одна из проблем современного поколения заключается в том, что уровень жизни резко поднялся. У молодежи нет естественных стимулов к чему-то стремиться. Мы в 70-80-е жили на стипендию, ходили вагоны разгружать, чтобы подзаработать, а сейчас большинство обеспечивают родители. С другой стороны, молодежь сейчас стала более циничной и ревностно относится к материальной составляющей труда. Постоянно увеличивать вознаграждение за работу – это метод, но он не самый перспективный. Нужно создавать нематериальные ценности для сотрудников, и мы работаем над этим, стараясь вовлекать таким образом людей в жизнь компании и прививать любовь к труду.


– Например, что предпринимаете?

– Стараемся поднимать имидж предприятия, создаем ценность работы в компании. Допустим, в августе проходили городские корпоративные игры. Все выдающиеся предприятия города – более 50 команд, в том числе «Башнефть» и другие республиканские лидеры, где работают тысячи человек, – принимали участие. И мы там заняли седьмое место. Я считаю, что это отличный результат! И причем важно не только итоговое место в таблице, но и то, что нашу команду поддерживало большое количество болельщиков, сотрудники приходили с семьями, с детьми. Для них это был праздник, и они радовались за своих друзей и за нашу компанию. Поэтому я уверен, что формирование нематериальных ценностей очень важно. Это тяжелая работа, которая должна проводиться постоянно, а эффект дает не сразу. Но отложенный эффект обязательно будет.


– Как у Вас поставлен процесс обучения персонала?

– Наша методика работы с кадрами имеет некоторую степень уникальности. Когда начался интенсивный рост бизнеса – в 2001 году мы получили дистрибьюцию Honda и начали завозить

«Я считаю свою команду управленцев одной из главных ценностей. Быть хорошим продавцом или слесарем – это одно, а быть хорошим менеджером и эффективно управлять сотрудниками – это другое»

машины в достаточно больших объемах, – сразу возник вопрос, как привлекать кадры и как учить их. В то время речи об учебных центрах автопроизводителей еще не шло – далеко не у всех концернов вообще были зарегистрированы «дочки» в России. Я посмотрел, как профессиональной подготовкой занимался «Рольф», и выходило, что надо вкладываться и создавать какую-то свою учебную структуру. Но это очень серьезные дополнительные затраты, а хотелось найти более оптимальное решение. В итоге я воспользовался тем, что преподаю в Авиационном университете, и договорился о тесном сотрудничестве с кафедрами, которые работают по нашим направлениями. Мы приняли участие в разработке учебного плана специалистов и на основе своих предприятий организовали базу для практики студентов. На сегодняшний день суммарно порядка 100 студентов из различных учебных заведений ежегодно проходят учебную и производственную практику в дилерских центрах группы компаний, самые лучшие и заинтересованные остаются у нас работать. Помимо этого, у нас эффективно работает корпоративный университет, есть свой бизнес-тренер, сочетающий в работе классические и абсолютно новые методы обучения персонала.


– А работа со студентами насколько активная?

– Отдел кадров очень тесно работает с вузами, колледжами. Сейчас в числе наших партнеров не только УГАТУ, но и ряд других учебных заведений по республике. Каждый год мы участвуем в днях открытых дверей, делаем свою конференцию для студентов, непосредственно им рассказываем о наших предприятиях и о работе, сотрудники делятся опытом и показывают, каким был их карьерный рост. Ежегодно вводим какие-то новшества. К примеру, некоторое время назад мы запустили программу прохождения практики студентов профильных направлений в кузовных цехах на наших предприятиях, до нас никто этого не делал. У нас есть свои именные стипендиаты в вузах – это ребята и девушки, отобранные на конкурсной основе на IV и V курсах. Мы поддерживаем с ними связь до выпуска, после чего предоставляем возможность трудоустройства. И таких способов создания кадрового резерва из энергичных, перспективных выпускников у нас накопилось целое множество.


– Как выбираете директоров? Кого назначаете на руководящие должности?

– Это мои бриллианты. Они все молодые, шли с низов, показывали результаты лучше других и демонстрировали передовое мышление. У нас есть очень интересные примеры карьерного роста. Например, директор управляющей компании Евгений Юрьевич Астафуров сначала работал охранником в дилерском центре. Затем он стал менеджером в отделе продаж, возглавил его, после этого, будучи уже директором автоцентра Renault, вывел его в лидеры, а сейчас управляет всем холдингом.

Среди директоров только один человек пришел на руководящий пост из другого бизнеса, все остальные росли внутри компании. И я считаю свою команду одной из главных ценностей. Быть хорошим продавцом или слесарем – это одно, а быть хорошим менеджером и эффективно управлять хотя бы несколькими сотрудниками – это другое. Руководить сотней – это уже третье. Порой человек может хорошо управлять небольшим коллективом, но сотней – у него никак не получается. Такие случаи тоже были: продвигаешь ребят, они выходят на уровень немного выше своих возможностей и не показывают ожидаемого результата.


– Чего не хватает?

– Опыта управления людьми. Важно ведь не только знать продукт и ставить цели, но еще понимать мышление людей. Их же нужно стимулировать работать, используя при этом целую палитру методов и способов, а не только пресловутые кнут и пряник. Этому нужно учить.


– В вопросе управления Вы каких приоритетов придерживаетесь? Должна быть строгость, вертикаль? Или все-таки какая-то демократия и свобода?

– Это зависит от управляемого объекта. На каких-то этапах одно, позже – другое. Какая может быть строгость, если в команде всего

«Если скорость бизнес-процессов максимально высока, ты имеешь сильное конкурентное преимущество. Тянуть время и ждать – значит терять эффективность»

пять человек? Вы, скорее всего, единомышленники, разделяющие общие цели и принципы. А когда у тебя 1 000 человек в подчинении, тут без строгости не обойтись. У нас в группе компаний бизнес-единицы со штатом 30-120 человек, и в них мы придерживаемся строгого управления. Внешний вид, принципы общения с клиентами регламентированы. Но при этом в каждой из компаний холдинга создан свой уникальный корпоративный дух, свои особенности, что в конечном счете обеспечивает чувство причастности к компании «Башавтоком».


– Что сейчас происходит на рынке, с Вашей точки зрения? Это насыщение или это кризис? Или это временно и мы еще будем расти?

– Мое личное мнение, что рынок у нас фантастически развивающийся. На нем работать и работать. Для меня значимый критерий – это количество автомобилей на 1 000 человек. У нас пока это всего 270 автомобилей, а на развитых рынках значения в два-три раза выше. У нас расстояния большие, мы по географии и по своему мышлению похожи на американцев, а там показатель один из максимальных – почти 800 машин. И нам нужно равняться на них, а не на Европу, где другие расстояния, дефицит пространства и высоко развит общественный транспорт. Когда мы придем к уровню автомобилизации развитых рынков, будет зависеть от экономической ситуации, но мы непременно вырастем.

Последние тенденции, конечно, не очень радуют. Но все равно есть математическая функция продаж. Если вчера мы продали больше, то сегодня продадим меньше, но завтра опять должны подняться. Длина волны может оказаться совершенно разной, но неудовлетворенный спрос потом все равно должен быть компенсирован. Он никуда не денется. Вспомните, как после кризиса 2008-09 годов рынок быстро восстановился.


– Пока уровень 2012 года, когда было продано порядка 3 миллионов автомобилей, получается наивысшим показателем. Затем начался спад. Этот объем предельный для рынка?

– Он не предельный. Граница обуславливается социально-экономической ситуацией в стране. Я думаю, что то, что сейчас творится в экономике, продлится еще год, максимум два, а потом мы все нагоним. Годовые продажи могут колебаться в различных пределах, но автомобилизация будет неуклонно идти к цифре 500 машин на 1 000 населения.


– Но эта цифра очень призрачная. Если на нее ориентироваться, то в Китае должны продаваться миллиарды машин.

– А вы в Китае были? Это же фантастическая страна! И они тоже придут к уровню автомобилизации порядка 500. На это потребуется время, но они это сделают.


– А у нас все же что происходит с продажами?

– Россия сейчас находится на этапе спада, дна мы еще не достигли. Рынок имеет темпы насыщения, у людей несколько ослаб интерес к вопросу покупки автомобиля, но это не значит, что автомобильная отрасль должна впасть в депрессию. Мы в 2010 году сделали интересный анализ: я попросил своего друга из «Лукойла» показать их объемы реализации топлива в натуральном выражении. Так вот

«Автомобильный бизнес – один из самых сложных. Некоторые вкладываются в автоцентры, но в конечном итоге смотрят на результаты и уходят куда-нибудь в другую сферу»

у них рост шел постоянно, даже несмотря на резкий спад продаж автомобилей в 2009 году. А дело в том, что люди стали больше ездить. На гужевой транспорт уже никто не перейдет. Если человек привык ездить на автомобиле, то он не откажется от него. Так что рынок можно измерять не только продажами, но и моторесурсом. Зная общие объемы реализации топлива и средний показатель расхода, можно вычислять моторесурс и смотреть, как он меняется из года в год. Это тоже характеристика развития авторынка. У нас лет 20 назад была такая потребность в мобильной связи? Нет. А сейчас выходишь – и все с двумя, а то и тремя телефонами. То же самое и с мобильностью в плане передвижения, ведь это еще одна из человеческих потребностей, и она будет только расти. Я, кстати, уже лет 10 говорю продавцам, что мы не продаем автомобили – мы обеспечиваем мобильность человека.


– На каком уровне у Вас находятся инвестиции в строительство дилерских центров?

– За последнее время мы открыли, например, дилерский центр Renault в Стерлитамаке площадью около 2,5 тысячи кв.м. С учетом земли и всех коммуникаций мы ожидаем, что срок окупаемости составит пять-семь лет.


– Срок возврата инвестиций важен для Вас?

– Обязательно! Дольше всего у нас окупался дилерский центр Nissan в Уфе. У него большая площадь – 10 тысяч кв.м, нетиповой и сложный проект, кроме того, кризис 2008-09 годов оказал влияние. В итоге период возврата инвестиций растянулся на девять лет. Но сейчас, когда мы рассматриваем предложения от разных брендов и видим долгие сроки окупаемости, мы отказываемся от таких проектов.


– Требования производителей адекватны реалиям бизнеса?

– Согласен со мнением коллег из многих других компаний – значительно завышены.


– А в чем?

– Производители хотят площади, огромные шоу-румы, сервисные ресурсы, как правило, тоже требуют с запасом. Все это сказывается на уровне инвестиций и окупаемости. Конечно, в небольших городах можно было бы применять более простые стандарты. Но все бренды развиваются, плюс еще друг с другом конкурируют – кто круче. С одной стороны, они все правильно делают, это нас дисциплинирует. Если мы хотим работать с привлекательным брендом, мы должны обеспечить высокий уровень качества. С другой стороны, эти стандарты, принятые где-то наверху и расписанные до мелочей, порой снижают эффективность бизнеса. Многие крупные бизнесмены отчасти из-за этого предпочитают не инвестировать в автомобильное направление. В других отраслях проще, нет такого жесткого контроля и таких требований. Некоторые вкладываются в автоцентры, но в конечном итоге смотрят на результаты и уходят куда-нибудь в другую сферу. Автомобильный бизнес один из самых сложных.


– По автомобилям с пробегом какая у Вас ситуация?

– Это очень перспективное направление. У нас в республике количество повторных регистраций автомобилей в разы выше, чем новых постановок на учет. На этом рынке динамика более активная и живая, чем на первичном. Почему же мы должны упускать такой потенциал? Планомерно из года в год наращиваем объем. Сейчас у нас на автомобили с пробегом приходится около 12% общих продаж, и мы намерены повышать эту долю. При существующем объеме рынка наша цель – достичь значения в 25%. В этом бизнесе нормальная рентабельность, плюс мы получаем дополнительную загрузку сервиса, продажу запчастей и аксессуаров. Это очень хороший рынок. Самое главное, что используется наш же трафик: человек приходит покупать новую машину, а старую сдает. Мы продаем автомобиль до трех раз, и клиент получает все в одном месте. Поэтому правильно многие говорят, что продажа автомобилей с пробегом – это важная составляющая дилерского бизнеса.


– Развиваете это направление на базе дилерских центров или хотите сделать отдельную площадку?

– Этим вопросом мы занимаемся более пяти лет. За это время мы попробовали несколько разных вариантов – и работу по

«Формирование нематериальных ценностей – это тяжелая работа, которая должна проводиться постоянно, а эффект дает не сразу. Но отложенный эффект обязательно будет»

автоцентрам (принимали и выставляли на продажу автомобили в одном и том же месте), и создание централизованной площадки (на это решение значительно повлиял положительный опыт коллег). В конечном итоге мы пришли к оптимальному формату работы с автомобилями с пробегом. Прием автомобилей ведется в каждом из наших автоцентров, а дальше, в зависимости от определенных факторов, либо остается для продажи на площадке дилерского центра, либо отправляется на общую. При этом направление trade-in выведено в профильные отделы, где работают специально обученные сотрудники.


– В структуре дохода какую долю сейчас приносят автомобили с пробегом?

– Доли в физических объемах продаж примерно равнозначны. Что касается доходной части, то мы стараемся поддерживать на автомобилях с пробегом рентабельность примерно такую же или чуть выше, как и на новых автомобилях.


– А в целом структура дохода компании как меняется?

– Мы контролируем структуру маржинального дохода и в ней смотрим три основных вида деятельности – продажи автомобилей, сервис, а также запчасти и аксессуары. Доля прибыли от новых автомобилей снижается. В зависимости от бренда она разная. Где-то по-прежнему больше приносят продажи, а где-то – сервис. У Renault, например, доля сервиса и запчастей выше. А в дилерском центре Honda больше 50% обеспечивают продажи новых автомобилей. Но в целом однозначно наблюдается тенденция снижения доли продаж в маржинальном доходе. Это нормально. Мы как раз стараемся, чтобы у нас сервис и запчасти покрывали все издержки. Это более устойчивый источник дохода. Фактически в 2009 году при падении продаж автомобилей почти на две трети мы только за счет сервиса и запчастей поддерживали свою рентабельность, и финансовый результат был положительным.


– Как смотрите в будущее? Потенциальный вариант продажи бизнеса рассматриваете?

– Даже не задумываюсь. Я, наоборот, присматриваюсь, чтобы, может быть, кого-то в городе прикупить.


– Довольны автобизнесом?

– Да! Если сам работаешь и видишь эффективность бизнес-процессов, какой смысл все это продавать? Пока хочется только созидать и творить. Впрочем, я понимаю, что, конечно, лучше было бы диверсифицироваться. Специализация чисто на автомобильном бизнесе всегда несет больше рисков, чем диверсифицированный портфель. Но здесь мне все ясно и понятно: есть коллектив, готовый отлаженный механизм, очень хорошая доходность. А если еще куда-то заходить, то придется разбираться с нуля. Возможно, это дело будущего. Пока же мне в автобизнесе очень хорошо.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2014 год.

1 Октября 2014
  • Комментарии 0
  • Посещения 5690

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте