На карте российского авторитейла Пермь занимает особое место. Имея миллионное население и высокий потенциал рынка, этот город постоянно видит как взлеты, так и падения дилерских холдингов. История ГК «Верра» заслуживает особого внимания. Из автодилера она выросла в инновационную компанию, где понимание традиционных продаж и управления сменилось новым подходом, в основе которого лежат понимание людей и технологичные решения построения коммуникаций с аудиторией. О развитии компании и новой философии отношений с клиентами мы поговорили с основателем ГК «Верра» Алексеем Новокшоновым


– В целом у вас 25 лет ведения клиентского бизнеса в разных сферах. Что Вам дал этот опыт и что Вы из него привнесли в авторитейл?

– В первую очередь – это умение чувствовать клиента и его скрытые потребности, видеть в нем человека. Моя первая работа была в сфере продаж бытовой техники, и там я научился понимать психологию продавца и психологию покупателя, осознал, что между ними есть конфликт. Сейчас в рамках специального проекта нашей компании мы ведем серьезные научные исследования, чтобы создать продукт, который помогал бы продавцам лучше понимать клиента, а клиенту лучше понимать себя перед тем, как он отправляется в путешествие по автосалонам. Продукт, который позволял бы продавцу настолько понять клиента, а клиенту настолько лучше понимать себя, чтобы их встреча стала с первых минут комфортной, как с лучшим другом. Часто люди совершают покупки, находясь под давлением информации, социума, рекламы. Каждый день человек стоит перед выбором. Важно разобраться в себе, ответить на вопрос, что я хочу, и только после этого сознательно приобретать то, что нужно, а не то, что нам продают. На самом деле большинство людей не понимает себя и своих потребностей. Почему клиенты начинают прыгать из одной марки в другую? Потому что им изначально предложили не то, что им нужно.

К сожалению, в классической торговле имеет место ошибочная парадигма продаж: выяснить потребности клиента и продать то, что тебе нужно продать, а не то, что необходимо покупателю. То есть потребности выявляются для того, чтобы лучше манипулировать клиентом. Результат мы видим: процент удержания в бизнесе или даже в бренде не очень высокий.


– Как решить конфликт продавца и клиента? Как найти компромисс?

– Один из вариантов – это модель крупных холдингов, которые могут предложить клиенту именно такой автомобиль, который ему нужен. Но здесь уже возникает внутренний конфликт интересов

«Часто люди совершают покупки, находясь под давлением информации, социума, рекламы. Каждый день человек стоит перед выбором»

между подразделениями. Мне кажется, проблема могла бы быть решена, если бы соблюдались два условия. С одной стороны, более подготовленный клиент, знающий, что ему действительно нужно. С другой стороны, сотрудник, который подходит для этого клиента. Ведь иногда наша неудовлетворенность брендом или нежелание купить автомобиль связаны с тем, что сотрудник, который его продает, не соответствует нам, например, по темпераменту или на уровне ощущений просто нам не нравится. А отношение к менеджеру переходит на бренд или компанию в целом!

Все мы, как клиенты, разные. Одному из нас для принятия решения необходимо огромное количество информации, другому – живое и доверительное общение, а третьему важно, чтобы к нему проявили знаки внимания.

Мы в «Верре» сейчас ищем способы быстро понять клиента и определить подходящего ему типа менеджера. Мы говорим нашим продавцам, что не нужно всеми силами пытаться подвести к покупке именно у нас. Если клиенту нужен другой автомобиль, его нужно отпустить и порекомендовать делать покупку в другой компании. Это тяжело, но в конечном счете лучше – и для клиента, и для нас.


– У Ваших дилерских центров высокие результаты не только по объему продаж, но и по многим показателям эффективности – средним чекам, коэффициентам и так далее. За счет чего компания этого достигает? Это результат работы продавцов? Какие-то продуманные пакетные предложения? Или просто особенность брендов и рынка?

– Мне кажется, это следствие того, что мы стремимся понимать клиента и предлагаем ему именно то, в чем человек нуждается. Приведу пример: допустим, клиент любит путешествовать, и у него нет необходимости выделяться. Ему не нужен сверкающий никелированный фаркоп – не надо его и предлагать, даже если он самый маржинальный. Лучше посоветовать более доступный, но наиболее надежный и долговечный. Мы стараемся услышать каждого человека, увидеть в клиенте партнера, друга, личность. Еще у Владислава Васильевича Волгина в его автомобильной «библии» было написано, что хороший дилер зарабатывает при продаже всего 4% от тех денег, которые ему может принести клиент, если будет в дальнейшем ездить к нему постоянно. То есть основную прибыль дают сервисное обслуживание и продажа товаров и услуг при последующих визитах. При этом мы видим в клиенте не источник обогащения, а друга. И автомобиль воспринимаем как отражение души человека. Мы научились это чувствовать и ищем индивидуальность в каждом клиенте.


– Для этого нужна особая команда сотрудников. Как Вы подбираете людей? Как понимаете, что человек ваш и будет ценным для компании?

– Во-первых, важны терминальные ценности человека – то, ради чего он живет. Во-вторых, вовлеченность, желание работать и реализовываться в своем деле. Мы ищем людей, которые хотят заниматься тем, что доставляет им радость и заряжает их. Хочешь работать в поставках – пожалуйста, хочешь в администрировании – не вопрос. Главное, чтобы у тебя было желание и твоя сущность соответствовала выбираемой профессии. Опыт в меньшей степени важен.


– И удается находить таких сотрудников в необходимом количестве?

– Да. Мы научились определять природу человека, подходит ли он, например, для работы в отделе продаж или нет. Его ли это команда или надо поискать другую. Начали приглашать только тех, для кого работа становится продолжением их личности – и, как результат, текучесть упала в разы. Так мы стараемся не выпускать в шоу-рум к клиентам тех, кто для работы менеджером не совсем подходит. Благодаря этому отношение со стороны клиентов к нам стало еще лучше.


– Особая методика?

– Мы определили профиль менеджера, который подходит для такой работы по личностным и профессиональным ценностям. Мы научились интерпретировать и видеть за результатами тестов кандидата немного больше – насколько человек в плане темперамента и заложенных природой особенностей подойдет для работы с той или иной категорией клиентов. Также оцениваем такие показатели, как искренность, готовность отстаивать свою позицию и принимать точку зрения клиента.


– Что помогает удерживать сотрудников?

- Мы много говорим о ценностях. Это действительно важно. Ценности – это общий фундамент компании. Важно то, как

«Иногда наша неудовлетворенность брендом или нежелание купить автомобиль связаны с тем, что сотрудник, который его продает, просто нам не нравится»

мы выполняем свою работу, что мы туда вкладываем. В нашей компании есть дискуссионный клуб «Счастливые люди дарят счастье клиентам», где сотрудники вместе читают и обсуждают книги лидеров, добившихся мирового успеха. Мы верим, что каждый член команды талантлив и может быть лидером в своей работе. Каждый год мы отмечаем сотрудников за «другое отношение» к своей работе и обязанностям. Когда человек находится на своем месте, он действительно счастлив. Мы не удерживаем сотрудников, мы влюбляем их в самих себя и в свою работу.


– Какое у Вас соотношение повторных и новых клиентов?

– Порядка 55% клиентов возвращаются. Это хороший, высокий показатель, но резервы для роста, конечно же, есть. Мы постоянно развиваемся, пробуем новые идеи. Иногда допускаем неправильные шаги. Это всегда повод для анализа. Но после этого мы каждый раз делаем выводы и продолжаем двигаться дальше, потому что нужно все время рождать идеи и запускать новые продукты.


– Можете привести пример успешного решения и, наоборот, того, что не оправдало ожиданий?

– Допустим, в 2008 году мы решили, что при продаже автомобиля представительского класса можно дарить какой-нибудь компактный хэтчбек, думая, что людей это подстегнет к покупкам. Запустили предложение, потратили уйму денег на рекламу и в итоге выяснили, что людям это не так уж и нужно. Например, тем, кто хочет BMW 7er, неинтересна BMW 1er, которую дарили в подарок. А тем, кто покупает Land Cruiser 200, не всегда нужен снегоход. То же самое с розыгрышами или лотереями. Во-первых, почти никто не верит, что все проводится честно. Во-вторых, люди начинают считать: тысяча участников, стоимость призового автомобиля – миллион рублей. Почему мои деньги достанутся кому-либо еще? Так лучше дайте мне эту тысячу рублей в качестве бонуса и так далее. Масса ошибок…


– А как проявляется уникальность компании?

– Мы уходим в контраст, постоянно придумываем те решения, которых нет на рынке. В свое время мы сделали первый 3D-кинотеатр в автосалоне, организовали библиотеки. Сейчас у нас в одном из центров реализованы самопрезентации автомобилей: на приборной консоли установлены планшеты, и с клиентом взаимодействует виртуальный менеджер. Зачем мы это делаем? Есть люди, которым важно, чтобы с ними общались менеджеры лично, а есть другие, которые не всегда хотят видеть рядом с собой продавца. Для них мы создали такой центр, где основной упор сделан на технологичность и виртуальность. Это – один из примеров успешного проекта. Плюс недавно мы в шоу-руме стали использовать настоящего живого робота, о котором вы уже писали [см. тему номера «АвтоБизнесРевю» за март 2016 года. – Прим. ред.]. Он не заменяет продавца, но вызывает интерес у посетителей и выполняет многие задачи. Уникальность этого робота в том, что он с искусственным интеллектом, его «мозг» способен самообучаться и развиваться.


– Что Вы думаете об онлайн-продажах? В частности, о той модели, которую реализует Tesla, когда нет традиционной дилерской сети, а большая часть продаж идет через сайт?

– Начнем с того, что к Илону Маску [соинвестору и председателю совета директоров Tesla Motors. – Прим. ред.] у меня особенное отношение. Я считаю его человеком, который видит будущее. Его

«Когда человек находится на своем месте, он действительно счастлив. Мы не удерживаем сотрудников, мы влюбляем их в самих себя и в свою работу»

миссия мне очень близка. Он не на словах, а на деле заботится о людях и о будущем нашей планеты. Его система онлайн-продаж – яркий пример как раз работы с интровертами. Он сам вышел из IT-разработчиков и понимает, что для определенного типа клиентов общаться с другими людей легче посредством онлайн. Я думаю, Маск был уверен, что сконфигурировать автомобиль можно дистанционно, и ему удалось воплотить в жизнь то, о чем мечтали многие. При этом у Tesla есть огромное количество демонстрационных залов, куда клиент при желании может прийти, поговорить, посмотреть все живьем.


– А успешность этой модели онлайн-продаж в итоге не приведет к тому, что потребность в привычных дилерских центрах вообще исчезнет?

– С развитием онлайн-продаж, возможно, часть людей действительно перестанет ходить в дилерские центры. Некоторые, но не все. Для большой группы потребность в личных коммуникациях останется всегда. Полного отказа не произойдет. Интернет не уменьшит продажи, он их обогатит. Расширит возможности для коммуникации тем, кто испытывал дискомфорт, приходя в автосалон. Например, кто мыслит так: «Когда я сижу за компьютером, я чувствую себя более свободным. Мной никто не манипулирует, по крайней мере, открыто и нагло. А если и попытается, то я просто перейду на другой сайт. Также никто не нарушает моего личного пространства. У меня есть достаточно времени, чтобы подумать…» Для таких людей и создаются онлайн-продажи. Но те, кто получает удовольствие от личного общения, останутся всегда. Они были, есть и будут. Мир так устроен, все мы разные. Онлайн-продажи не убьют дилерские центры, а лишь изменят требования к ним.


– Понимая, что идет замещение онлайн-продажами, надо ли вообще сейчас строить дилерские центры с большими шоу-румами?

– Смотря во что верить. Я убежден, что онлайн не заменит офлайн. Америка – страна, в которой онлайн-продажи, наверное, одни из самых высоких в мире. Но в то же самое время там успешно работают огромные дилерские центры. Еще перед кризисом 2008 года мы ездили в Лос-Анджелес в самый крупный на тот момент дилерский центр Toyota в мире. Как раз тогда мы строили свой проект [дилерские центры Toyota и Lexus в Тюмени. – Прим. ред.] и хотели изучить их опыт. Для информации: в окрестностях Лос-Анджелеса работает еще более 20 автосалонов марки, но у этого продажи в три-четыре раза выше, чем у конкурентов. Они продают 25 тысяч одних только новых автомобилей в год! Представьте себе, заходишь в этот центр и попадаешь в особенный мир, где получаешь нечто большее по сравнению с обычным автоцентром. На их территории, например, работают культовые для Америки Starbucks и Subway, там также выдерживают строгие нормативы времени на выполнение ТО. Задержатся хоть на минуту больше – обслуживание бесплатно. Если владелец хочет, то машину на сервис могут забрать от дома и отремонтированную привезти обратно. У них было свое, бесплатное для клиентов, радио и еще множество других уникальных вещей. Это уже не дилерский центр – это экосистема. Да, они еще в те времена делали порядка 30% продаж через Интернет, но люди как ездили, так и продолжают ездить в этот дилерский центр, потому что ценят его особую атмосферу.


– Но это все-таки особый случай, и это Лос-Анджелес. А в России очень много предприятий в не самых крупных городах, которые занимают по 10 тысяч кв.м и в которые инвестированы неокупаемые десятки миллионов долларов? Оправдано ли это?

– Иногда – да. Особенно, если это – автоцентр с уникальным духом. Возьмите наш тюменский проект. Он был в 10 раз больше обычного дилерского центра. Был бы он сегодня прибыльным? Думаю, да. И я считаю, что люди, которые приезжали бы к нам, не были бы разочарованы. У нас они получали бы и фитнес-центр, и парикмахерскую, и книжный магазин, и бесплатную библиотеку, и массаж, если хотите. Мы хотели сделать дилерский центр местом, где люди могли бы с удовольствием и комфортом проводить время.

Жизнь внесла свои коррективы. Сожалею ли я сейчас? Нет, нисколько. Начал бы я опять этот проект? Да, начал бы. Потому что считаю, что надо ценить уникальные мгновения, из которых складывается наша жизнь. Выбирая отель или ресторан, мы платим за атмосферу, за публику, которая нас окружает, за разговоры, которые там ведутся. Некоторые автосалоны, к сожалению, превратились просто в точку выдачи автомобилей, а не стали местом с особым энергетическим наполнением, где можно получить

«Онлайн-продажи не убьют дилерские центры, а лишь изменят требования к ним»

нечто большее, где встречаешь новых друзей, заряжаешься новым импульсом для своей жизни. И пока некоторые автопроизводители будут думать только о сиюминутной прибыли, пока они будут видеть в клиентах только потребителей, а не личности, у нас все будет безлико и скучно. А это неправильно, это неуважительно к людям и ко времени, что нам отпущено. В том числе и из посещения автосалонов состоит наша удивительная жизнь, поэтому дилерские центры нельзя делать безликими. Если мы попытаемся создать уникальный дух дилерского предприятия и понять, для кого он нужен, возможно, мы изменим парадигму продаж. И клиенты будут счастливы, и развитие онлайн-продаж не будет представлять угрозы для автосалонов.


– Почему в 2008 году «Верра» не смогла устоять и многое потеряла? И чему Вас научил тот период?

– Это была на 100% моя ошибка. Несбалансированность между амбициями, оценкой рисков и способами достижения конечного результата. Я не видел то, что должен был видеть. К сожалению, я не умел делать ежедневный бизнес и заниматься операционным менеджментом. Но занимался им и совершил ошибки. Объясню на примере. Существуют различные этапы развития компании. На одной стадии необходим человек с факелом, который зажигает сердца, движет бизнес вперед, собирает вокруг яркую команду. А затем важно, чтобы он отошел от дел и занялся иной идеей, а на этапе реализации подключились другие люди, эффективные управленцы. Я тогда не принял своевременное решение, и получилось то, что получилось.

Я не совсем классический бизнесмен, я предприниматель-визионер. Я делаю только то, во что верю. Иногда такой подход приводит к победе, иногда к неудаче, но я не останавливаюсь и продолжаю делать что-то, что улучшит жизнь людей. У меня другие приоритеты. Я считаю, что все, что произошло в 2008 году, – было во благо, а не во вред.

Это позволило мне найти дело своей жизни. Я понял, что не надо слепо масштабировать бизнес. Осознал, что нужно изменять не количество, а содержание и качество. Лучше тысячу человек сделать счастливыми, чем десять тысяч не сделать! Я поменял отношение к людям – к сотрудникам и клиентам. Понял, в чем истинная миссия нашей компании – сделать команду и клиентов более счастливыми. Так что спасибо кризису!

На данный момент у нас прочные позиции на рынке. Кажется, можно было бы расслабиться и сидеть спокойно, получая прибыль. Но одни деньги не могут быть целью. Да, их нужно зарабатывать, но задумайтесь, сколько вы проводите на работе, чтобы потом потратить деньги в свободное время? 8, 10, 12 часов в сутки – это же огромная часть жизни! Если деньги – главная цель, если ты не стремишься благодаря работе сделать жизнь людей вокруг тебя чуть-чуть лучше, совершеннее и счастливее, то ты теряешь это время. Наверное, это основной урок, который я вынес из событий кризисных лет.


– Вы часто вспоминаете про тюменский проект. Если рынок вернется на прежний уровень, Вы теоретически можете вновь им заняться?

– Я считаю, что жители Тюмени заслуживали, чтобы в их городе был этот автосалон. И то, что из него сделали сейчас, это преступление [в здании размещен многопрофильный торговый центр. – Прим. ред.]. В свое время я не учел колебания рынка, но если бы я их учел, это не значит, что я бы не стал реализовывать такой проект. Просто стал бы его делать по-другому, например, иначе выстраивая взаимоотношения с финансовыми структурами. Да, в кризис мы стали меньше продавать, но с точки зрения прибыльности ситуация не ухудшилась так сильно. Может быть, в том дилерском центре пришлось бы отказаться от каких-то бесплатных сервисов. Может быть, мы были бы вынуждены переделать фитнес-центр во что-то другое. Но мы нашли бы решение в любом случае. Вселенная всегда помогает человеку, и она посылает испытания для того, чтобы мы стали сильнее, а не для того, чтобы мы отказались от своей мечты!

Да, жизнь распорядилась по-своему, но от мечты создавать уникальные автоцентры мы не отказались. То, что не смогли сделать в Тюмени, мы сделали в Перми, пусть и в немного другом виде. Поэтому мы сейчас имеем долю рынка почти в два раза больше, чем в среднем по стране. Люди получают у нас нечто большее, чем хороший автомобиль, они верят нам. Часть стандартов Toyota, которые сейчас реализованы в России, создавались у нас. Это здорово, значит, мы формируем будущее. Я счастлив от этого и очень горжусь командой, которая у нас работает и частью которой я являюсь. Меня это вдохновляет на новое развитие. Не в этом ли истинный смысл бизнеса?


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№5 за 2016 год.

1 Июля 2016
  • Комментарии 0
  • Посещения 6951

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте