banner_1000x90

Пусть за свою 25-летнюю историю ГК СИМ не шокировала рынок громкими сделками, колоссальными инвестиционными проектами или недостижимыми объемами продаж. Но взвешенный, местами очень осторожный подход к развитию бизнеса позволил компании пережить не один кризис и сохранить статус одного из сильнейших игроков российского авторитейла. О ключевых управленческих решениях и особенностях взаимодействия с брендами рассказывает соучредитель столичного холдинга Александр Михайлик


– Как Вы оцените результаты рынка и работу компании СИМ в 2016 году?

– Прогноз, который давали в начале 2016 года, в целом оправдался – рынок, по разным оценкам, сократился на 10%. Мы наблюдаем уменьшение продаж не первый год, однако в 2015-ом падение было весьма драматичным, мало кто себе представлял в начале года, чем это закончится. В 2016 году темпы падения спроса замедлились, но это все равно печальный результат для отрасли.

Большинство дилеров, как и годом ранее, продолжили оптимизировать собственный бизнес, чтобы достичь стабильности в финансовых результатах. Но в 2016 году резервы оптимизации, пожалуй, были меньше, чем в 2015-ом, когда рынок еще не перешел, условно говоря, в фазу выживания.

Именно в 2016 году дилерское сообщество полностью пришло к пониманию того, что такая ситуация на рынке надолго. То есть, что это не очередной кризис, а новая реальность, частью которой стали низкая маржинальность продаж автомобилей, объективное падение сервисных активов (в первую очередь выбывание гарантийного парка из орбиты дилерских компаний) и, соответственно, желание клиента экономить на обслуживании автомобиля. С этим мы прожили весь 2016 год, который наметил тенденции 2017-го. Явно продолжится падение сервисных доходов, а маржа на новых автомобилях как была, так и останется низкой.

Что касается нашей компании, то мы работали в тех же параметрах, о которых я говорил – оптимизация бизнеса, жесткий контроль над затратами. Это позволило нам закончить год в прибыльной зоне.


– Все же для ГК СИМ этот кризис – не первый. Компания планомерно развивалась с 90-х, и результатом ее работы стал, в том числе, вклад в экономику страны. Вы когда-либо задумывались над тем, какую пользу принес холдинг по объемам налоговых отчислений или количеству рабочих мест?

– Разумеется, такие результаты, как вклад в развитие страны, мы не отслеживаем. Что касается экономики в целом – это сложно. Мы продаем автомобили, у нас большой оборот, который в разное время составлял 15 миллиардов рублей и более. Сейчас продажи сократились, а с ними – и оборот. Но все равно он превышает 10 миллиардов рублей. Соответственно, пропорциональны налоги

«Нам помогало то, что, с одной стороны, мы не были сильно закредитованы, а с другой стороны, у нас не было инвестиционной кредитной нагрузки, которая поставила в тяжелое положение или вовсе погубила многих дилеров»

и другие отчисления. И за 25 лет набралась значительная сумма.

Другое дело – рабочие места. В период пика продаж у нас работало более 1,5 тысячи сотрудников в 15 дилерских центрах и смежных подразделениях. С падением доходов переформатировали бизнес, объединили часть дилерских центров, поэтому пришлось сократить часть персонала. Но все равно в настоящее время у нас трудоустроено около тысячи человек.

Мы дорожим сотрудниками, потому что люди – основной капитал компании. И это наша основная социальная нагрузка, которую мы несем и будем нести. Важно, чтобы бизнес оставался работоспособным, нужно держать его в максимально устойчивом состоянии.


– Как формировались бизнес-процессы компании до полноценного прихода на рынок иностранных производителей и их стандартов?

– Все изобретали сами, на коленке. Официальных дилеров и дистрибьюторов как таковых еще не было, разве что у Mitsubishi или Toyota. Остальные работали, скажем, через торговые дома японских марок или представительства американских концернов.

Основной доход тогда мы получали от продажи автомобилей. Машины просто стояли на площадке такими, какими их привезли. Не хочешь эту – бери другую. Потом начали проводить предпродажную подготовку: проверку, запуск, долив жидкостей, если это требовалось. Это первое, что стало похоже на нынешние бизнес-процессы.

После этого занялись квалификацией продавцов. Мы видели, что, допустим, пятеро сотрудников продают определенное количество автомобилей, но двое других – в два раза больше. Почему так? Стали изучать этот вопрос, определять необходимые навыки.

Параллельно развивалась реклама. На основании нашего опыта мы пытались понять, как лучше размещать рекламные материалы, какой формат эффективнее. Тогда все это было достаточно утилитарно: газеты, печатная реклама, билборды, перетяжки, сарафанное радио. Мы развивались так же, как и весь рынок.


– Одним из первых партнеров компании был АвтоВАЗ. Почему в конце 90-х Вы отказались от сотрудничества с ним?

– Было несколько причин. Когда мы начали партнерство с иностранными брендами, сначала с Suzuki, а потом с Kia, то пришло понимание, что в дилерском бизнесе существует несколько точек доходности: продажи автомобилей, сервис, реализация запасных частей и допоборудования. И то, что касается сервисного направления – работа на долгосрочную перспективу. То есть человек купил машину, потом, если ты с ним наладил контакт, он будет приезжать к тебе как минимум три-четыре года на ТО, а затем купит новую машину. И так далее.

С АвтоВАЗом такого не происходило. Клиент сразу уходил на обслуживание в «гаражи» или к знакомым. Поэтому дохода на сервисе мы не видели. И мы посчитали, что перспективнее концентрироваться на классическом дилерском бизнесе в партнерстве с иностранными брендами.

Другая причина заключалась в том, что во время дефолта 1998 года АвтоВАЗ сильно «лихорадило». Маржинальность была низкой, затраты – высокими. То есть доходность падала, а усилий требовалось много. В итоге в начале 2000-х мы продали последнюю машину и больше с АвтоВАЗом не сотрудничали.


– Стал ли бренд снова интересен Вам спустя 20 лет?

– АвтоВАЗ пришел к классической модели развития бизнеса, как и любая другая марка. И теперь его работа стала системной, пришла новая команда. В настоящее время «Лада» работает в низовой ценовой гамме. Здесь и маржинальность, и доходы от сервиса в целом ниже, чем в среднем по рынку. Если говорить о возможных путях развития компании, то мы все равно смотрим на машины более высокого ценового сегмента. У нас нет премиального бренда, но все-таки средний ценовой сегмент в нашем случае мы считаем более привлекательным.


– У ГК СИМ сложилось долгое и плодотворное сотрудничество с Suzuki. Как начиналось партнерство с маркой?

– Так получилось, что мы познакомились с представителями бренда, и он показался нам интересным. К тому же наша страна тогда еще не была охвачена дилерской сетью Suzuki. И, по сути, мы стали первооткрывателями. Поэтому было интересно работать с брендом, развиваться вместе с ним. Мы начали в удачное время, поэтому получилось продуктивное сотрудничество.


– Чем бренд Suzuki был тогда интересен российским автолюбителям?

– Возьмем модель Grand Vitara, у которой в то время практически не было конкурентов. Это полноприводный автомобиль, SUV-сегмент, в который потом пошли многие производители. А в конце 90-х такого рода автомобиль был разве что у Toyota – RAV 4. Примерно в то же время у Kia появился Sportage. Больше я не припомню SUV такого класса, которые могли бы массово поставляться в Россию, не считая больших «американцев». Востребованность Grand Vitara всегда была высокой. Дороги у нас сами знаете какие, и полный привод – всегда плюс; однообъемный кузов (можно много погрузить), японский имидж – это основные преимущества, которые позволяли Suzuki хорошо себя чувствовать.


– Как оцените нынешнее положение марки на рынке?

– То, что происходит сейчас – это совсем другая история. Сколько лет прошло, и все производители пришли в SUV-сегмент. Причем бренды более мощные, чем Suzuki. И, соответственно, марка потеряла то конкурентное преимущество, которым обладала. При этом смена и обновление моделей происходят относительно медленно. Например, «корейцы» полностью обновляют машину в течение трех-пяти лет, не считая того, что в тот же период происходит два-три фейслифта. Эти факторы в том числе сыграли свою роль в ситуации, которая происходит с маркой. Конкуренция остается, модели не локализованы – производителю в таких условиях трудно что-либо улучшить системно.


– Как вы оцените марочный портфель, который сложился в компании к настоящему времени?

– Он достаточно сбалансированный. У нас есть Hyundai, Kia, Renault – локализованные бренды из первой пятерки общероссийского рейтинга по спросу, которые генерируют объемы продаж и устойчиво себя чувствуют. Исторически у нас крепкие

«В части выполнения поставленных планов мы даже пошли на конфликт с некоторыми производителями – отказывались от бонусов, но не перезатоваривались»

взаимоотношения с Suzuki. И хотя нет тех объемов продаж, которые были раньше, зато есть мощная клиентская база. Вместе с ними очень интересная марка Mazda. Хотя она и находится в массовом сегменте с точки зрения цены, но все равно остается достаточно индивидуальной с хорошими дизайном и потребительскими свойствами. Соответственно, и клиенты Mazda – особенные автолюбители, которым важны в машине не только функция мобильности, но и определенный драйв, эстетика. Новым партнером для нас стал бренд Volkswagen, который находится в десятке крупнейших игроков рынка. У него хороший имидж, и мы считаем марку очень эффективной.


– На каком уровне находится взаимодействие с производителями?

– Все логистические проблемы начала 2000-х большинство компаний преодолели, поэтому поставки развиты хорошо. Иногда случаются сбои, но как всегда и везде. Коммуникации складываются по-разному. Но в целом у нас выстроены хорошие рабочие взаимоотношения со всеми партнерами. Если говорить о политике брендов, то, как и большинство дилеров, мы не удовлетворены нынешней ситуацией. Многие вещи дистрибьюторы перекладывают на нас, дилеров.


– Например?

– Например, на мой взгляд, странная практика, когда дистрибьютор дает публичную оферту в виде скидки по всем доступным каналам коммуникации. При этом скидка компенсируется официальному представителю марки только на 50%. То есть получается, что дилер должен за свои средства финансировать маркетинговую программу по продвижению продукта производителя. Причем дилер не может отказаться от участия в этой программе, потому что это – публичная оферта. Я считаю, что это не нормально. Мы ведем с производителями разговор на эту тему. Нужно либо прекращать эту практику, либо сильно сокращать участие дилеров в таких программах.


– Насколько оперативно производители возмещают те обязательства, которые у них возникают перед дилером?

– В настоящее время многие машины мы продаем в операционный минус. Допустим, есть скидка дистрибьютора, которую он дает через публичную оферту. Дальше – по различным программам бренда. Все это мы даем клиенту сразу при продаже автомобиля, а потом долго ждем компенсации от дистрибьютора. Это может длиться месяцы, до полугода, а то и дольше. В итоге иногда получаем только половину суммы. Это больно бьет по финансовому состоянию дилера. При этом сейчас автобизнес у банков числится в разряде весьма рисковых. То есть обеспечить доступное кредитование дилеру очень трудно.


– В марочном портфеле компании присутствуют два крупных корейских бренда, которые входят в один концерн. Тем не менее какие особенности есть во взаимодействии с Hyundai и Kia?

– Несмотря на то, что это одна группа, все же есть различия в подходах дистрибьюторов к российскому рынку, по-разному строится модель бонусирования и продвижения продаж – оба бренда ведут агрессивную маркетинговую политику. Но на финише результат сопоставим, и марки теряют меньше других производителей. Это хорошо.

В то же время они продолжают бороться за долю в общем объеме продаж по стране и увеличивают ее. Соответственно, на рынок выходит больше автомобилей, чем он может «съесть». Это заставляет нас, дилеров, очень жестко между собой конкурировать.

Не секрет, что в настоящее время дилерские сети многих производителей избыточны, потому что формировались для объемов, скажем, 2013-14 годов. Спрос упал, но количество авторитейлеров сократилось незначительно. Это означает, что у каждого отдельного дилера существенно сократились доходы. И у многих они просто на нуле или ниже. А погоня за долей рынка продолжается, мы помимо скидок по программам поддержки производителей еще делаем предложения клиентам от себя лично. Все это существенно ухудшает наш финансовый результат. Но, пожалуй, такая ситуация сейчас характерна для рынка в целом.


– Какой инвестиционной политики вы придерживались, когда в 2000-х началось интенсивное расширение бизнеса?

– Начинали с аренды помещений. Если появлялась возможность и имелось достаточно ресурсов, рассматривали строительство собственных объектов. В настоящее время у нас есть две свои площадки в Москве – двух- и трехбрендовая.


– Самым крупным инвестиционным проектом стал автоцентр Kia, Mazda и Suzuki в Москве. Он окупился?

– Пока что нет. Это долгоиграющий проект. Получилось так, что мы открыли его в конце 2011 года с одной маркой, через год подключились еще две. И как раз мы попали в период стагнации рынка. То есть нам не удалось запустить проект на взлете спроса, поэтому срок окупаемости отодвинулся. Тем не менее бизнес в автоцентре идет уверенно.


– Каково Ваше отношение к использованию заемных средств?

– Консервативное. Стараемся использовать их аккуратно. В этом нам помогает централизованное управление ресурсами и финансами, товарными запасами. Мы не сталкивались с ситуацией, когда много инвестиций заложено в бетон, но они ничего не дают, а только требуют каждый день уплаты процентов, тогда как не хватает ресурсов на завершение строительства, не говоря уже об операционной деятельности.

Мы аккуратно подходили к этому вопросу, и в целом без серьезных потерь прошли все кризисы. Нам помогало то, что, с одной стороны, мы не были сильно закредитованы, а с другой стороны, у нас не было инвестиционной кредитной нагрузки, которая поставила в тяжелое положение или вовсе погубила многих дилеров.


– На какие показатели ориентируетесь, когда устанавливаете лимит по заемным средствам?

– Мы оперируем понятиями чистой прибыли и инвестиций, учитывая ресурсы, которые у нас в доступности и которые мы можем пустить в неоперационные проекты. Это очень индивидуально и включает в себя не только математику. То есть мы не говорим, что тот или иной показатель не должен, например, быть выше 25%. Нет. Есть предпринимательское чутье, которое подсказывает, что может получиться, а что – нет. Мы иногда позволяли себе немного рисковать, но иногда и перестраховывались.


– Когда в Вашем распоряжении был один салон и небольшое количество сотрудников, управлять компанией, наверняка, было проще, чем сейчас. Как складывалась модель управления холдингом, и к какой идеи Вы в итоге пришли?

– Уникального рецепта нет, и каждая компания решает эту задачу по-своему. Но наша логика заключалась в следующем. Когда есть один автоцентр, мы его видим, знаем. Стало два – все равно видим, знаем. Но территориальная разобщенность приводит к некоторым трудностям. И когда мы начали открывать, например, в 2006 году

«В результате кризиса просто сузился сегмент реальных потребителей, то есть тех, людей, которые хотят и могут купить машину. А тех, кто хочет, но пока не может приобретать, стало больше»
три площадки в год, то стало понятно, что управлять ими, как и раньше, мы не сможем.

Поэтому мы сформировали определенную организационную структуру – назовем ее управляющей компанией, – в которой были централизованы основные или стратегические функции. Это в первую очередь коммерческая, финансовая, маркетинговая и административная части, IT, массовые закупки, например, технологического, дополнительного оборудования, масла или шин.

Когда мы выходим на уровень группы компаний, то становимся интереснее производителю с точки зрения объемов. И переговорная позиция, и контроль над потоками здесь лучше. В этой структуре мы и остались. По мере развития и трансформации компании какие-то части мы передали в автоцентры.


– То есть после того, как было выстроено централизованное управление компании, эта модель не изменилась?

– Да, но еще добавился акцент на то, что все эти функциональные департаменты приобрели роль сервисов по отношению к дилерским центрам. Вся прибыль генерируется непосредственно в салонах, которым централизованные структуры управляющей компании должны оказывать спектр услуг, что стало выгоднее, чем использовать аутсорсинг или развивать те или иные направления на месте, в дилерском центре.

Если, например, в каждом салоне нужно было бы держать одного системного администратора, то в Москве общее количество таких сотрудников могло составить восемь человек. Но у нас всего два-три человека могут полностью справляться с работой всей столичной локации на базе управляющей компании.


– Какие управленческие решения, принятые за время работы компании, вы считаете наиболее удачными?

– Во-первых, создание управляющей компании, о которой я говорил. Это дало нам устойчивость. Я общался с коллегами в дилерской среде, и насколько понимаю, мы применили централизованную модель раньше многих других компаний.

Во-вторых, создание дилерских центров в Ярославле. На первом этапе было сложно развивать бизнес на новой территории, но мы там очень удачно отработали модель организационной структуры. В городе у нас есть такая же, как и в Москве, управляющая компания. Она имеет достаточную степень свободы на локальном рынке, но и работает в определенных рамках, например, в части лимитов по финансовым ресурсам.

Из недавних решений удачным оказалось то, что мы в начале 2015 года поставили задачу для локации в Ярославле развивать на новом уровне направление автомобилей с пробегом. Раньше это был вспомогательный бизнес, который в основном был представлен программой trade-in. Всего за год наши предприятия вышли на первое место по продажам подержанных машин в Ярославле в дилерском сегменте. И в настоящее время мы продолжаем развивать это направление.


– Насколько кризис 2008-09 годов и нынешняя ситуация на рынке изменили Ваши взгляды на бизнес?

– Мы были к готовы к тому, что произошло в конце 2008 года. Однако не предполагали, что может случиться такое сильное падение продаж. Мы, как и все, потеряли деньги, но не потеряли бизнес и компанию. В конце августа – начале сентября мы сразу разработали антикризисную программу для сохранения бизнеса и его устойчивости. Это были и финансовые, и организационные, и коммерческие мероприятия, переговоры с производителями, которые позволили быстро среагировать на ухудшившиеся условия.

Нынешний кризис я почувствовал еще в 2012 году, когда многие о нем не думали. Точнее мы увидели, что, несмотря на рост объемов продаж, резко снижается доходность и прибыльность операций, падает маржа, растут склады. Уже тогда осенью мы начали готовиться к более жесткому подходу в части контроля над финансами, ресурсами. И это дало результат.

В 2013 году мы продавали много автомобилей. Но были низкая маржа и дикая конкуренция, потому что все производители, особенно в Москве, были увлечены расширением сбыта и закладывали в свои планы рост на 15-20%. Но мы видели, что это вряд ли произойдет. Для того, чтобы получать бонусы, мы вынуждены были выкупать автомобили. У нас росли «желтые» склады, падала оборачиваемость. Поэтому в части выполнения поставленных планов мы даже пошли на конфликт с некоторыми производителями – отказывались от бонусов, но не перезатоваривались. Нам было важно иметь баланс устойчивости, обеспечить себе финансовую подушку, не доходить до предела кредитования, чтобы в случае, если произойдет хоть малейшее ухудшение, у нас не закончились бы операционные деньги.

Такой подход помог нам плавно войти в новые условия рынка, в которых мы сегодня находимся. Маржа низкая, но пару лет назад объемы продаж были больше. Теперь и они упали в два раза. Поэтому я считаю, что наши решения оказались своевременными.


– За долгие годы работы у ГК СИМ сформировалась хорошая клиентская база, особенно по бренду Suzuki. Какую роль играет этот ресурс в трудные времена с точки зрения привлечения клиентов на сервис?

– Если брать Suzuki, то мы сейчас только на сервисе и живем. По крайней мере, последние два-три года клиентская база нам здорово помогла. Сервисные доходы сейчас составляют значительную часть прибыли и иногда превышают доходы от продаж. Но этот ресурс не бесконечен. Постепенно сокращается гарантийный ресурс.


– Какие инструменты помогают эффективно удерживать клиентов на сервисе?

– Это программы лояльности, широкий спектр услуг, обеспечение качественного сервиса и комфорта для клиента, продленные часы работы. Мы постоянно меняем подходы и пробуем новые идеи. Рынок меняется очень быстро, а с ним приходят новые потребности клиентов. Но спектр услуг должен быть максимально широким и востребованным.


– Применяете ли для привлечения и удержания клиентов ко-маркетинг?

– Такой опыт есть. Периодически устраиваем ивенты с привлечением партнеров.


– По вашему опыту, в работе с какими партнерами ко-маркетинг наиболее эффективен?

– Нельзя выделить тех или иных партнеров. Это взаимный процесс, в котором клиенты партнерских компаний вовлекаются в общую сферу интересов. Все зависит от потребностей и возможностей компаний.


– Какие результаты дает такое сотрудничество?

– Мы отслеживаем количество контрактов, которые получили от тех или иных ивентов. Эффект есть. Например, приглашали в качестве партнера компанию, которая производит и устанавливает пластиковые окна. Ее представители выставляли у нас свои образцы, буклеты. В итоге продали несколько комплектов окон. Когда же мы участвовали в мероприятии партнера, то удалось продать несколько новых автомобилей, то есть уже за счет клиентской базы другой компании.


– Какова в настоящее время доля повторных клиентов в компании?

– Порядка 25-30%.


– Каким, по Вашим прогнозам, будет автомобильный рынок в 2017 году?

– На результаты продаж влияет большое число факторов. Многие говорят, что в 2017 году рынок поддержит отложенный спрос. Люди раньше меняли автомобиль раз в три-четыре года. Пока что они откладывали покупку по разным причинам – из-за уменьшения доходов, неуверенности в завтрашнем дне. И рано или поздно они вроде бы должны решиться на покупку. Может быть, человек и хочет это сделать, но есть ли такая возможность, когда недостаточно средств или он считает, что неоправданно тратить деньги на автомобиль, который не является предметом первой необходимости? А если действующая машина удовлетворяет потребность в мобильности, то этот спрос может откладываться еще на долгий срок.

То есть потенциал есть, но существуют и реальные препятствия, в первую очередь доходы населения, которые не растут. Но в то же время в обществе происходит еще большее расслоение. Тем людям, которые были менее защищены социально, стало еще сложнее. И напротив, доходы тех клиентов, которые обладали достаточными средствами, уменьшились, но они по-прежнему могут приобретать автомобили.

Мне кажется, что в результате кризиса просто сузился сегмент реальных потребителей, то есть тех, людей, которые хотят и могут купить машину. А тех, кто хочет, но пока не может приобретать, стало больше. Это и есть тот самый отложенный спрос.

Вместе с тем уровень продаж, которого мы достигли в 2016 году, стал порогом, ниже которого, скорее всего, рынок не сможет опуститься. Какой бы сложной не была ситуация, вряд ли в нашей большой стране будут продавать в среднем меньше 100 тысяч автомобилей в месяц. Поэтому 1,2-1,3 миллиона автомобилей это определенная грань. Сколько продлится такая ситуация – сложно предположить. ВВП страны может показать рост в 2-3%, но это вовсе не значит, что у людей появятся свободные средства и уверенность их тратить.

Поэтому впереди стабильно-негативный сценарий. Назовем его так. Мы готовимся к тому, что базовый уровень продаж 2017 года будет сопоставим с 2016-ым. Исходя из этого параметра, строится наша бизнес-модель.


– Как ГК СИМ будет развиваться в дальнейшем?

– Конкретных планов, как это было раньше, уже нет. Сейчас мы находимся на дне. И поэтому отсутствуют стратегические планы развития, то есть задачи по расширению. Тем не менее мы готовы воспользоваться открывающимися окнами возможностей. Один из примеров – запуск салона Volkswagen в Ярославле в 2016 году.

Мы постоянно следим за рынком, готовы к переформатированию или замене брендов, открытию новых точек, либо изменению формата действующих.

Перед нами много вероятностей того, что может произойти в ближайшем будущем. Многие могут сказать, что лет через 20 будет лучше. Но что случится в течение трех-пяти лет, не знает никто. Поэтому мы придерживаемся взвешенной консервативной политики. При этом не исключаем тех возможностей, которые помогут нам улучшиться.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2017 год.

4 Апреля 2017
  • Комментарии 0
  • Посещения 4031

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте