Бизнес-структура

За последние годы рынок заметно изменился, поэтому авторитейлерам, особенно крупным холдингам, пришлось менять не только подходы к ведению бизнеса, но и оптимизировать сложную организационную структуру, от которой зависит скорость и эффективность управленческих процессов. Участники заседания клуба «Автобосс» рассказали об изменениях в системах управления дилерскими компаниями и предложили свои способы построения наиболее успешных моделей


Для того чтобы сохранять стабильность на сокращающемся рынке дилерским предприятиям необходимо заботиться о собственной эффективности. И если раньше широкий поток входящего трафика позволял не заострять внимание на тех или иных шероховатостях бизнес-процессов, то теперь, в условиях кризиса, те игроки, которые не смогут разобрать накопившийся груз внутренних проблем, потеряют конкурентное преимущество и уступят компаниям, более приспособленным к новым реалиям. Для крупных холдингов, обладающих сложной структурой, одной из серьезных задач на пути повышения собственной эффективности становится выбор наиболее оптимальной системы управления. Какая модель ведения бизнеса в кризис улучшит результаты компании – более гибкий в принятии решений децентрализованный подход или, наоборот, усиленный централизованный контроль над деятельностью всех предприятий? На каких направлениях и показателях менеджменту следует сконцентрировать свои усилия? Участники заседания клуба «Автобосс» смогли по-разному ответить на эти вопросы.

В 2011 году в ГК «Рольф» анализ текущей деятельности показал, что сложившаяся управленческая система не позволяла компании достаточно быстро реагировать на изменения условий рынка и вместе с тем способствовала снижению уровня ответственности персонала на местах. В результате была принята новая стратегия, которая предполагала децентрализацию всей оперативной деятельности с одновременной централизацией процессов контроля. В основу нового пути развития легли сразу несколько составляющих, в том числе кластеризация. Пять лет назад топ-менеджеру холдинга подчинялись региональные директора, каждый из которых, в свою очередь, контролировал руководителей отдельных дилерских центров. В настоящее время за деятельность нескольких предприятий, объединенных общей территорией, отвечает один человек – директор кластера, который вместе с тем получил полномочия по контролю над развитием одного из брендов марочного портфеля компании. Расширение ответственности персонала на местах стало одной из главных особенностей новой стратегии компании.

«Не нужно бояться давать людям новые возможности и расширять рамки их ответственности. Да, вы не можете прогнозировать, к каким результатам приведут их решения. Однако в случае успеха вы получите весомое вознаграждение в виде существенного увеличения прибыли», – отметила генеральный директор компании «Рольф» Татьяна Луковецкая.

Процесс кластеризации привел в том числе к тому, что в 2015 году показатель EBIDTA на одного сотрудника увеличился на 80% по отношению к 2011 году до 1,4 миллиона рублей. При этом на фоне роста общего количества шоу-румов за тот же период на 45% доля офисного персонала предприятий снизилась на 4 процентных пункта до 13%.

Другой мерой, принятой в рамках новой стратегии, стала диверсификация марочного портфеля. Например, доля крупнейшего по объемам продаж в компании бренда Mitsubishi за пять лет была снижена с 44% до 16%, причем за счет именно роста реализации автомобилей других марок. В то же время более пристальное внимание было уделено управлению финансовыми результатами, которое в настоящее время осуществляется практически еженедельно и позволяет не только проанализировать итоги уже проведенной работы, но также включает в себя прогнозирование показателя EBITDA с погрешностью 5%.

В ГК «Модус», несмотря на стремительно меняющиеся условия ведения бизнеса, функции и принципы построения системы управления сохранились прежними. Деятельность в каждом отдельном регионе подразделяется на операционное направление и обособленное функционирование держателя активов, который отвечает за эксплуатацию торговых объектов и капитальное строительство. Все региональные подразделения, в свою очередь, подчиняются управляющей компании, которая формирует стратегию и осуществляет управление всей группой. В то же время особенностью структуры ГК «Модус» стало формирование и усиление службы внутреннего контроля, которая несет ответственность непосредственно перед собственником холдинга и осуществляет непрерывную проверку всех аспектов деятельности компании.

«Если собственник регулярно не посещает автосалон, то персонал начинает “расслабляться”. Именно поэтому в каждом городе, где присутствуют наши предприятия, находится представитель службы внутреннего контроля, который не подчиняется руководству дилерских центров и ведет самостоятельное наблюдение за всеми аспектами ведения бизнеса. Его присутствие, с одной стороны, стимулирует персонал постоянно находиться в тонусе, а с другой стороны, дает собственнику дополнительный канал информации о текущем состоянии дел», – объяснил финансовый директор ГК «Модус» Алексей Новичков.

Опыт участников рынка показывает, что невозможно подобрать универсальный рецепт для построения структуры дилерского холдинга, способной эффективно функционировать на современном рынке. В то же время использование комбинированных моделей, при которых децентрализация бизнеса помогает операционным процессам стать более гибкими, а централизация основных административных функций – сохранить и поддержать основные стандарты деятельности, дает компании возможность успешно маневрировать в условиях резких изменений экономической среды.


Евгений Еськов,
«АвтоБизнесРевю»

17 Июня 2016
  • Комментарии 0
  • Посещения 2487

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте